Deconstruyendo Apple (Primera parte)

Por Gary Hamel para WSJ

En 1997, o hace unos tres siglos en años tecnológicos, compré un tablet electrónico de A.T. Cross, la empresa de bolígrafos. Desarrollada en conjunto con IBM, el CrossPad fue presentado como algo revolucionario y que crearía una nueva categoría de producto: cuadernos portátiles digitales. Tomo grandes cantidades de notas, así que la idea de convertir mis garabateos en archivos digitales era demasiado seductora como para ignorarla. Sin embargo, en menos de un mes, el CrossPad compartía el espacio en las estanterías de las tiendas con todos los demás productos que rompían paradigmas que habían prometido, y no habían logrado, cambiar mi vida.

La verdad es que no soy tanto un usuario adelantado sino más bien un blanco fácil, y sucumbo ante los sueños utópicos de la mística tecnológica, sin importar cuán teñidas de un interés comercial puedan estar sus visiones. ¿Quién era yo para discutirle a "Ozzie" Osborne, director de la división de Sistemas de Negocios de Bolígrafos y Discurso de IBM, cuando declaró que el CrossPad "redefiniría la forma en que los usuarios perciben la lapicera y el papel"? (i) ¿Y por qué, hoy, debería cuestionar la afirmación de Steve Jobs de que el iPad de Apple, que será enviado a las tiendas muy pronto, inaugurará un enorme mercado nuevo para los aparatos personales de medios? Como el hijo ilegítimo de un Kindle y un iPhone, el iPad sin dudas es encantador, pero sólo el tiempo dirá si los consumidores llegan a considerarlo como algo esencial que llena un hueco entre un teléfono celular y una computadora portátil.

Muchos en la blogosfera apuestan contra el iPad. Gran parte del escepticismo parece ser una reacción visceral a las recientes victorias de Apple. Aparentemente es más fácil tolerar la inmodestia desenfadada cuando una empresa es un segundón con problemas y no un gigante de la alta tecnología. Sin embargo, a pesar de los supuestos defectos del iPad (no tiene cámara, no tiene Java, no tiene Flash, no tiene lápiz óptico), habría que ser al menos un poquito estúpido para apostar contra Apple.

Durante la última década, el orgullo de la ciudad californiana de Cupertino produjo un desfile avasallante de logros:

—Tras haber sido dejada de lado como una nota al pie en la industria de las computadoras personales, Apple ahora es el líder del mercado de computadoras que cuestan más de US$1.000. En un mes reciente, su participación de mercado en este segmento superó 90%. (ii)

—Aunque entró tarde en el negocio de los teléfonos móviles, actualmente Apple gana más dinero con alrededor de 3% del mercado global de celulares de lo que gana Nokia con más de 30%. (iii)

—A los seis años de lanzar su tienda de música en línea en 2003, Apple se había convertido en el mayor minorista de música del mundo. (iv)

—La primera tienda física de Apple abrió en 2001. Cinco años más tarde, las pocas y elegantes tiendas de la marca generaban cuatro veces más de ingresos por metro cuadrado de locales que sus mayores competidores (v), y su tienda en la Quinta Avenida de Nueva York se considera la tienda minorista más rentable del mundo. (vi)

—Con US$180.000 millones, el valor de mercado de Apple actualmente es de tres veces y media el de Nokia, y más de 60% mayor que el de Hewlett-Packard, una empresa con el triple de ingresos de Apple.

Así que más que preocuparse por lo que puede pasar con el iPad, los inteligentes observadores de Apple y los envidiosos que desearían ser como esta deberían preguntarse: ¿cómo pudo una empresa haber logrado todo esto? ¿Cómo se construye una organización que es capaz de reinventar no sólo una industria sino cuatro: computadoras, música, ventas minoristas de electrónicos y teléfonos celulares? ¿Cómo se hace algo sin precedentes repetidas veces?

Algunos quizás digan que hay que comenzar por Steve Jobs, el clarividente y riguroso jefe de Apple. Aunque es imposible imaginar la empresa sin él, el éxito sin par de la compañía es más que el producto de una mente fértil.

Los competidores y analistas de negocios probablemente le darían el crédito del monumental éxito de Apple a una estrategia que:

—Se concentra mucho en el diseño. Durante años, el enfoque de Apple en el diseño y la facilidad para usar sus productos la diferenció de los competidores.

—Fusiona hardware y software. Mientras la mayoría de los competidores de Apple se han especializado en hardware o software, esta empresa buscó la excelencia en ambos.

—Integra una amplia variedad de tecnologías complementarias. Esto incluye materiales avanzados, baterías, administración de energía, empaquetamiento de componentes, desarrollo de aplicaciones y diseño industrial.

—Aprisiona a los clientes con esposas de terciopelo. Apple encontró formas de asegurar que los clientes queden adentro y los competidores afuera. Por eso el único lugar donde se puede comprar música para un iPod es la tienda de iTunes.

—Cosecha los esfuerzos de programadores de software independientes. La dinámica red de desarrolladores que Apple ha forjado alrededor del iPhone es única en la industria de la telefonía celular. Con más de 140.000 aplicaciones creadas hasta el momento, Apple una vez más ha sacudido el mercado. Hoy en día, no sólo es teléfono versus teléfono, sino ecosistema versus ecosistema. Y debido a que Apple es dueña del canal a través del cual se venden estas aplicaciones, recibe un porcentaje de las ganancias. Sin dudas, Apple espera convertir el iPad en otro imán de desarrolladores.

—Aprovecha las virtudes básicas de la empresa para expandirse a nuevos mercados. Siempre se corre el riesgo de que una empresa quede asociada a un producto o un mercado en particular (como Kodak). Durante la última década, Apple lo evitó al proyectar sus capacidades hacia nuevos segmentos industriales.

Pero por más lógico que pueda parecer este análisis, también es insuficiente. Revela algo sobre el "cómo", pero nada sobre el "por qué". ¿Por qué Apple logró reescribir las reglas de un puñado de industrias cuando la mayoría de las empresas luchan para hacerlo aunque sea una vez? Y más importante, ¿por qué puede entregar lo excepcional una y otra vez?

Notas:

i


ii Esto es según datos de NPD Group.


iii Datos de Strategy Analytics para el tercer trimestre de 2009.


iv Datos de NPD Group.


v Datos de Bernstein Research.


vi Esto es según Jeffrey Roseman, vicepresidente ejecutivo del corredor de bienes raíces Newmark Knight Frank Retail en Nueva York.