Cómo Beni López, de Softtek, trabaja los puntos fuertes locales de la empresa para crecer globalmente

Por Wharton


La compañía de servicios de tecnología de la información mexicana Softtek es un competidor formidable para los rivales de India en el mercado de Estados Unidos. La empresa ha sacado partido de sus fortalezas gracias al nearshore [ofrecer servicios desde países cercanos], un término que Softtek acuñó para designar esta estrategia. Con 29 años de antigüedad, la empresa ha crecido más allá de América Latina y tiene presencia en América del Norte, Europa y Asia, además de contar con reservas para hacer adquisiciones.

Según Benigno (Beni) López, Chief Globalization Officer de Softtek, la empresa mira más allá del arbitraje de costos y se centra en el "costo total de servicio" del cliente. La cercanía y afinidad cultural con Estados Unidos, junto con un profundo conocimiento del nearshore en América Latina, contribuyen a su ventaja competitiva, comentó a Universia Knowledge@Wharton en una entrevista.

López se incorporó a Softtek en 1989. Aprincipios de los noventa, fundó y desarrolló las unidades de negocio de Tecnología Orientada a Objetos y la de Business Intelligence, marcando con ello la entrada de Softtek a las aplicaciones comerciales fuera de mainframe y midrange. López apoyó de forma activa los esfuerzos de globalización de la compañía en Perú, Argentina y Colombia. En 1995 fungió como Gerente en Softtek Brasil y dirigió el área de Desarrollo de Software.

A continuación, una versión editada de la entrevista.

Universia Knowledge@Wharton:El título de su cargo es muy interesante. ¿Cuáles son las funciones de un chief globalization officer?

Beni  López:Lo divertido está en que tengo que inventarlas todos los días, a medida que vamos avanzando, porque se trata de un nuevo cargo que hemos creado. Básicamente soy responsable de tres cosas. Una de ellas es utilizar nuestras cinco principales cuentas globales como "sandbox [ambiente controlado]", digamos, para asegurarnos de que nuestros procesos internos -en cuanto a la forma en que se prestan servicios, así como la forma en que interactuamos con nuestros clientes- están de tal manera alineados verticalmente que puedan ser los mismos con independencia del lugar donde se preste el servicio, ya sea en Estados Unidos, Canadá, China, Reino Unido, Brasil o Argentina. 

Nos consideramos una empresa global [y] esto es como una prueba de estrés para asegurarnos de que estamos comportándonos como una sola organización en todo el mundo. La segunda parte consiste en llevar a cabo la transición de nuestro modelo de negocio basado en regiones a un modelo de mercados verticales. En tercer lugar, soy el responsable del perfeccionamiento de los profesionales que tenemos en cada rincón [del mundo], sea donde sea, lo que, a veces, no hacemos debido al modelo local de P&Ls [cuentas de ganancias y pérdidas].

Universia Knowledge@Wharton:¿Por qué es mejor mirar el negocio a través de las industrias verticales en lugar de las regiones?

López:Porque nuestra preocupación consiste en identificar valores de acuerdo a aquello que nuestros clientes nos piden. Somos muy buenos en los servicios [TI] basados en procesos. Y que va más allá del arbitraje de salarios, [que es] secundario. La siguiente fase consiste apalancar de forma más profunda nuestra experiencia en el sector. Cerca del 40% de nuestro negocio procede de los servicios financieros y de seguros. Alrededor del 20% proviene del software y de la alta tecnología y un 15% de la energía, petróleo y gas. Pero están en diferentes bolsillos, en diferentes regiones. Queremos asegurarnos de que tenemos una estructura vertical, de manera que podamos aprovechar no sólo [los] procesos impulsados ??por nuestras fortalezas, sino también [nuestra] experiencia en las distintas industrias.  

Universia Knowledge@Wharton:Softtek ha sido unlíder enla consultoría nearshore yservicios de TI.¿Podría explicarcómo ha evolucionado su estrategia, especialmente respecto a lo que se llama comúnmente elmodelooffshoreoel modelo de distribuciónglobal?

López:Desde luego. Acuñamos el término [nearshoring] hace 15 años. Fue nuestro buque insignia para entrar en el mercado de Estados Unidos. Habíamos tenido éxito como una organización que ofrecía servicios de consultoría de TI en América Latina. Habíamos hecho un par de intentos para entrar a Estados Unidos antes, pero nos faltó un nuevo elemento diferenciador por aquél entonces. Vimos una oportunidad, debido al aumento de la demanda de la deslocalización a mediados y finales de la década de los 90. Pero sabíamos que, al estar situados en México, principalmente, el costo unitario era mayor que en India. Así que, hasta cierto punto, nos encontrábamos en una situación de desventaja si tan solo se tenía en cuenta el costo unitario. Sabíamos que teníamos que aprovechar nuestros puntos fuertes, que siempre había sido nuestra estrategia de ingeniería basada enprocesos. Por lo tanto hemos desarrollado modelos con la ayuda de nuestros clientes sobre el costo total de servicio. Desde el primer día, hemos sido competitivos en proyectos de precio fijo [y] proyectos de administración de servicios, en que en realidad no importa si se van a usar 10, 20 o 100 personas para prestar el servicio.

Tuvimos éxito en nuestro trabajo porque recurrimos a los puntos fuertes que teníamos en las áreas que requerían respuestas basadas en procesos, producción o resultados. Y debido a la proximidad [con Estados Unidos], este elemento diferenciador también permitió un mayor grado de colaboración para aquellos proyectos en que era necesaria la colaboración, [y] en que no existían las limitaciones del modelo offshore en cuanto al husohorario y la distancia. Además, la alineación cultural, o la afinidad, permite un mayor grado de colaboración. Esto permite una comprensión más contextual, si se quiere, de los proyectos, lo que puede ofrecer un mayor rendimiento en términos de productividad, lo que permite a la empresa ser más competitiva en lo que se refiere al arbitraje del salario.

Universia Knowledge@Wharton:Si nos fijamos en la industria global de servicios de TI, el tamaño total del mercado ha crecido hasta representar cerca de 820.000 millones de dólares.

López:Efectivamente.

Universia Knowledge@Wharton:¿Cómo se compara América Latina respecto a países como India, Singapur y Filipinas, en lo que se refiere a volumen de negocio? ¿Cuáles son losdestinosde más rápidocrecimiento en América Latina? ¿Y cuál es su ventaja competitiva?

López:En primer lugar, y en esto tiene toda la razón, no se puede tratar a América Latina como una sola cosa. Es necesario comprender las fortalezas específicas de los principales países. Sin lugar a dudas, los tres lugares más atractivos son México, Brasil y Argentina. También prestamos servicios desde Costa Rica, pero ése es un nicho.

La mayor ventaja de México [es] estar justo al lado del mercado más grande. De esos 820.000 millones de dólares, la mayor parte está en Estados Unidos. México está en el lugar más natural posible para ofrecer estos servicios. Brasil representa una gran oportunidad porque tiene un número mayor de profesionales que México. Sin embargo, por razones históricas, siempre ha sido un país muy cerrado. El reto que nosotros tenemos y al que todos los demás se enfrentan es que se necesita entender el área de dominio específico en que se desea trabajar en Brasil –en el caso de un servicio de exportación de valor agregado. No puede ser de una commodity. Hay dos grandes desafíos. Uno de ellos es el tirón del mercado doméstico, que sigue creciendo. [Es] un desafío considerar la posibilidad de salir para ofrecer servicios de exportación de servicios si se continúa creciendo de forma interna. El segundo elemento es que es necesario comprender realmente el país y sus fortalezas para decidir qué puedes escoger, porque la decisión no se basará en el costo más bajo, sino en el valor.

Argentina cuenta con excelentes profesionales, pero de los tres países, es el que cuenta con el menor número de profesionales. Es necesario comprender la dinámica de la economía de un mercado inflacionario para poder sacar provecho de eso. Costa Rica es interesante, pero tiene poca gente especializada. Estamos deseando ver cómo evoluciona Colombia. Tenemos presencia en la mayoría de las capitales de América Latina, lo cual nos pone en una buena posición para comprender ese contexto. Lo aprovechamos en el negocio de la exportación cuando hacemos lanzamientos, especialmente en el caso de los clientes globales.

Universia Knowledge@Wharton: Si tuviera que comparar el tipo de trabajo que se subcontrata a Brasil, por ejemplo, con el que se subcontrata a México, ¿cuáles son las diferencias y por qué?

López:Debido a sus ventajas naturales, la cercanía y afinidad con Estados Unidos, México sería [adecuado para] el outsourcing de tipo más genérico. Brasil tiene, probablemente, tres puntos fuertes. Estamos apostando de forma específica por el I+D por diferentes razones. Ha habido un fuerte desarrollo del I+D [de Brasil], por lo que el país cuenta con buenos profesionales. Algunas de las empresas han tratado de aprovechar su experiencia en servicios financieros [por] la misma razón. Solía ser una economía hiperinflacionaria. Esto creó una gran cantidad de soluciones muy innovadoras en el área de servicios financieros. Algunas empresas están tratando de aprovechar esa experiencia para alinearla, por ejemplo, con una gran cantidad de habilidades mainframe. Pero esto tiene un precio. Hay que ser consciente de ello. El tercer componente que estamos exportando tiene que ver con la experiencia muy específica en los procesos de fabricación, así como los procesos de petróleo y gas y de la aviación. Es un nicho específico en que podemos entrar y exportar, donde el costo unitario no es relevante, sino el valor real que ofreces.

Universia Knowledge@Wharton:Ha habido algunas iniciativas recientes para crear una comisión de outsourcing, encabezada por el congresista brasileño Oliveira Laércio, que regule este tipo de trabajo en el país. ¿Qué impacto cree que esto tendrá en la tercerización que se realiza en Brasil?

López:Es un poco demasiado pronto para decirlo. Prestamos mucha atención a los acontecimientos. Pero tenemos que ser cuidadosos para entender que esto es consecuencia de la reforma laboral profunda que [han implementado]. Han regulado el mercado laboral de la industria de servicios de TI en los últimos tres años. Eso ha repercutido en la comprensión del sector y la adaptación a esta situación. En esta nueva etapa, estamos esperando ver el impacto real. Una cosa que me preocupa es de qué manera se adaptará a la mano de obra, o si en realidad el objetivo es incentivar a la industria. Como empresa, no estamos tan interesados ??en lo uno u lo otro, porque nos centramos en los servicios basados en la producción. En realidad, no hacemos incremento de personal [para el suministro de servicios de mano de obra terciarizada]. Estas reformas probablemente podrían tener un impacto en las empresas llevándolas al incremento de personal. Si realmente ofreces un servicio como un producto, probablemente no te vas a ver tan afectado.

Universia Knowledge@Wharton:El desempleo en EE.UU. supera en estos momentos el 9%. ¿Qué tipo de barreras políticas crea esta situación a la hora de vender servicios de outsourcing? ¿Y cómo hacen frente a esos desafíos?

López:Ha creado algunas barreras. Sin embargo, la industria de [los servicios de TI] ha adoptado el modelo de entrega global hasta tal punto que es parte de lo que cabría esperar de cualquier proveedor de servicios, [lo que significa] tener [dos] capacidades. Tenemos un centro de desarrollo en St. Louis, Missouri. Las empresas aprecian que podamos aprovechar ... los profesionales locales. Sin embargo, estas mismas empresas [se enfrentan a las exigencias] de sus accionistas para continuar generando valor. Es necesario tener tanto capacidad local como global. Y hay que combinar las ventajas de ambas para generar el mejor valor para el cliente.

Universia Knowledge@Wharton:¿Cuáles son, en su opinión, los principales riesgos a la hora de subcontratar trabajo en América Latina? ¿Qué se hace para cubrir esos riesgos?

López:Varía según el país. Si pensamos en Brasil, el riesgo está en no comprender los costes subyacentes asociados con hacer negocios en Brasil, tanto en términos de tarifas -a pesar de que no son llamadas así- [y] en cuanto al costo de hacer negocios. En Argentina, es preciso entender y ser capaz de manejar las presiones inflacionarias. El año pasado, la inflación fue superior al 30%. Y el tipo de cambio con el dólar varió del 5% al 7%. Así que hubo un impacto directo sobre el coste del dólar. [En] México, como todos sabemos, gracias a los medios de comunicación, uno de los riesgos es cómo la percepción de la [seguridad] en el país podría evitar que algunas empresas puedan sacar provecho de lo que puede hacer. Ahí es donde la comprensión local del mercado juega un papel muy importante. Hasta el momento, [la delincuencia se ha limitado a] algunas regiones y ciudades. Son delincuentes luchando contra delincuentes, y, obviamente, las fuerzas de seguridad públicas. Sin embargo, el nivel de inversión no ha cambiado. De hecho, ha crecido. El riesgo es que esta percepción [del crimen] tenga repercusiones. Hasta el momento, no ha sido así.

Universia Knowledge@Wharton:Softtek compite con empresas mundiales de outsourcing, como IBM, Accenture y Genpact, por un lado. Por otro lado, también hay empresas de software locales, como Hildebrando. ¿Cómo se posiciona Softtek en este universo? Y ¿cuál es su estrategia de crecimiento?

López:Permítanme hablar de la estrategia de crecimiento, y luego me ocuparé de cómo nos posicionamos. El modelo de Softtek no es el [de] una empresa offshore. Softtek ofrece soluciones que son locales, regionales y mundiales. Tenemos capacidades globales, pero también queremos asegurarnos de que siempre tengamos una comprensión local de los mercados donde operamos. En los 14 países donde estamos, siempre servimos al mercado doméstico. Incluso en China, tenemos un componente para el mercado interno ...

Tenemos soluciones regionales, tales como nearshore y productos regionales. Hay centros regionales para los clientes, pero nosotros [también] tenemos capacidades globales. Tenemos nueve –pronto serán 10- centros globales en México, Argentina, Brasil, China, España y la India recientemente. Hay una red completa y perfectamente integrada de centros globales de producción. Esta combinación es única.

Digamos que tenemos un minorista global que cuenta con un conjunto centralizado de operaciones y un conjunto centralizado de aplicaciones que quiere aprovechar allá donde esté. Al mismo tiempo, tienen que tener [una] comprensión de la normativa local, ya sea fiscal, laboral y cualquier otro tipo de regulación de las empresas. Somos socios de empresas de ese tipo. Sabemos cómo ofrecer servicios en Estados Unidos, pero también entendemos las características específicas de los mercados donde operamos. Que es muy diferente de nuestra competencia, especialmente la local [empresas], porque entienden el mercado [local], pero no entienden de forma necesaria el [mercado] mundial y carecen de capacidades globales. [En cuanto a] las empresas globales, varía según la industria y según de qué [compañía] global estés hablando.

Formamos parte del juego porque presentamos ese modelo alternativo que nos permite actuar con más agilidad que muchas de esas empresas mundiales que también actúan a nivel local. No somos una empresa offshore pura atraída todo el tiempo por un modelo de producción único basado en India, principalmente.

Universia Knowledge@Wharton:Tengo entendido que planean hacer adquisiciones. ¿Qué papel juega esto dentro de la estrategia que acaba de describir?

López:Nuestra estrategia está dividida en cuatro segmentos. El primero es que queremos seguir invirtiendo en mercados en crecimiento, pero no sólo en América Latina. Muchos de ellos están en América Latina, pero no todos. Otro componente de nuestra estrategia tiene que ver con continuar abrazando el modelo de producción global ... [y] en asegurarnos de que fortalecemos nuestra red de centros de producción globales. En tercer lugar, parte tiene que ver con las inversiones en la mejora del enfoque de [nuestros] procesos a nivel individual. El cuarto componente tiene que ver con [la propiedad intelectual].

Universia Knowledge@Wharton: Si mirara a Softtek, digamos, dentro de cinco años a partir de ahora, con su estrategia de invertir en mercados en crecimiento, ¿qué diferencias encontraría respecto a lo que es la empresa hoy en día?

López: La diferencia no será sólo en el tamaño, también creo que la combinación de los ingresos podría variar un poco. Por ejemplo, hoy en día nuestro principal mercado es Estados Unidos, que representa el 40% de nuestras actividades. Nuestro segundo mercado es Brasil. El tercero más grande es México, luego está el resto de América del Sur, Europa, [y] después el mercado interno de China. Esa mezcla va a cambiar. Estados Unidos seguirá siendo el más grande, pero la mezcla que tenemos en el resto de los países va a variar.