Por RACHEL EMMA SILVERMAN
No todas las empresas están dirigidas por un visionario como Steve Jobs, el recientemente retirado presidente ejecutivo de Apple Inc. Sin embargo, casi todas necesitan desarrollar nuevas ideas para no perder relevancia.
Ahora bien, ¿cómo pueden las empresas comunes y corrientes transformarse en organizaciones del tipo de Apple?
Los estudiosos de la gestión, quienes han dedicado años a analizar qué es lo que impulsa la creatividad en las empresas, dicen que hay formas específicas en las que compañías pueden generar ideas y crear nuevos productos.
Dave Plunkert
"El éxito de Apple no tiene por qué ser un misterio", sostiene Vijay Govindarajan, profesor de negocios globales en la Escuela de Administración de Empresas Tuck, en Dartmouth, y ex consultor jefe de innovación del conglomerado General Electric Co. "Es algo que puede ser replicado".
Jobs es conocido por estar muy involucrado en la creación y el desarrollo de los productos de su empresa. Sin embargo, según los expertos, en muchas organizaciones altamente innovadoras, las grandes ideas vienen de todos los niveles de la estructura, no sólo de la cúpula. El problema en la mayoría de las empresas es que los empleados tienen un aporte limitado.
Según Alan G. Robinson, profesor en la Escuela de Administración Isenberg, de la Universidad de Massachusetts, Amherst, en general, las empresas más innovadoras suelen poner en práctica muchas más ideas de los empleados.
La cúpula sigue siendo importante. Se necesitan líderes con visión que "permitan la propagación de la cultura de ideas", expresa Robinson. Eso significa que hay que proporcionar tiempo, personal, financiamiento y otros recursos para que las nuevas ideas sean ejecutadas.
Algunas empresas, como Google Inc., ofrecen a sus empleados tiempo para "actividades no oficiales", entendido como momentos para trabajar en ideas creativas. Dar a los empleados tiempo para desarrollar ideas puede ser costoso, sobre todo para empresas con poco personal. No obstante, puede rendir frutos. "Cuando los gerentes hacen recortes importantes, la innovación es una de las áreas que resultan más afectadas", opina Robinson.
El Gmail, Google Noticias y otros productos del gigante de Internet nacen de su política de dejar que sus ingenieros utilicen 20% de su tiempo en proyectos de su elección ligados a la compañía. Ha habido numerosos productos fallidos, como han sido los casos de Google Wave y Google Buzz.
A menudo, la ejecución de ideas es más difícil que generarlas. El desarrollo de nuevas iniciativas implica cierto grado de experimentación y fracaso, al igual que la priorización de las ideas más prometedoras. La clave, dice Govindarajan, de Dartmouth, es mantener los costos bajos y hacer las pruebas con rapidez para que las empresas puedan permitirse el lujo de experimentar.
Clayton M. Christensen, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, y cofundador de Innosight LLC, una firma de consultoría de Boston, indica que la tasa de éxito de los nuevos productos de Procter & Gamble Co. (P&G) en los últimos años provino del entendimiento de la empresa de que la gente estaba preocupada por el olor de su ropa y se la pasaba buscando maneras más sencillas de limpiar el suelo.
P&G, que en la actualidad gasta alrededor de US$2.000 millones anuales en investigación y desarrollo, revisó su nueva estrategia de negocios en la última década, luego de darse cuenta de que sólo 15% de sus ideas, desarrolladas con un enfoque definido para ese fin, alcanzaban sus objetivos de ingresos y ganancias. Ahora, especialistas en innovación guían a los equipos que trabajan en nuevos negocios. Hay un manual de procesos y procedimientos para supervisar los progresos paso a paso.
La empresa cree que el nuevo enfoque impulsó su marca Tide (que en América Latina se le conoce como Ace). Tide, que crecía lentamente, se transformó de una línea de detergentes para ropa en una marca que incluye una variedad de productos complementarios, y ahora hasta tiene una cadena de lavanderías en seco. P&G afirma que la nueva gama de productos Tide casi ha duplicado sus ventas en la última década, a cerca de US$24.000 millones.
Sin embargo, no todas las ideas resultan exitosas. Swash, una línea asociada a Tide que ayudaba a refrescar la ropa entre los lavados, fue discontinuada este año.
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