jueves, 28 de febrero de 2013

¿Vale Twitter realmente US$10.000 millones?


http://online.wsj.com/article/SB10001424127887323978104578330891503332604.html?mod=WSJS_inicio_MiddleTop

Pasé la semana pasada intentando escribir una columna que probara que Twitter no vale US$10.000 millones. Pero los hechos me dijeron lo contrario.
De forma testaruda, se alinearon para producir la conclusión más inesperada, una que parece casi una blasfemia: Twitter tiene el potencial de igualar las características generadoras de dinero del mayor generador de dinero en Internet, Google Inc.
Invision/Associated Press
El espejo de Twitter usado durante la entrega de los premios Oscar.
Si vio los premios Oscar, se dio cuenta de la influencia directa de Twitter a medida que los reporteros de la alfombra roja, los anunciantes y los actores charlaban en un lenguaje a veces obtuso de hashtags y nombres de usuarios. Parecía que el mundo estaba al revés: la poderosa televisión reducida a un humilde portal al servicio de los medios sociales.
Este ascenso cultural no es ignorado por Twitter o sus inversionistas, quienes aparentemente están planeando lo que sería la principal salida a bolsa de 2013. En semanas recientes, la empresa fundada hace siete años completó transacciones privadas que ubicaron su valor en US$9.000 millones. Otros han colocado la cifra por encima de US$10.000 millones.
Esto es increíble porque Twitter ha estado en el juego de generar dinero por apenas tres años, principalmente vendiendo "tuits patrocinados" a anunciantes que aparecen en medio de la lista de mensajes de los más de 200 millones de usuarios activos del servicio.
La estrategia está funcionando. La firma que estudia el mercado publicitario eMarketer Inc. estima que los ingresos de 2014 ascenderán a US$808 millones, pero personas en la comunidad de capital de riesgo ya murmuran que Twitter superará los US$1.000 millones para entonces. De hecho, eMarketer pronto revisará al alza sus cifras, aunque no dijo por cuánto.
Twitter no vale US$10.000 millones si uno lo mide según sus datos financieros actuales. Pero eso a duras penas importa ahora. La pregunta principal es simplemente cuán grande y rentable puede llegar a ser.
Analice las cifras, como yo lo hice con la ayuda de la nueva firma de investigación Triton Research, y es difícil no ver una semblanza al Google de hace unos años.
Actualmente, con una serie relativamente inmadura de productos, Twitter está recaudando un estimado de US$4 por cada uno de sus más de 200 millones de usuarios mensuales activos. Los presupuestos publicitarios se están trasladando cada vez más a los medios sociales, un cambio generalizado que debería fácilmente incrementar este monto. Desde un punto de vista conservador, fijemos esa cifra en US$7 por usuario para 2016, por debajo de lo previsto para el crecimiento de ingresos de Facebook .
El Centro de Investigación Pew sugiere que será difícil que Twitter alcance el nivel de mil millones de usuarios como Facebook. Aún así, en los últimos nueve meses de 2012, los usuarios de la red de microblogueo crecieron más de 40%. Mantenga un ritmo de crecimiento de más de 33% por tres años y ese número se expande a unos 500 millones. Eso requerirá mucho crecimiento fuera de EE.UU., en donde se prevé que resida uno de cada cinco usuarios de Twitter para 2014.
Aquí es donde Twitter tendrá que hacer la mayor parte de su trabajo. Los rivales extranjeros están ganando terreno y la red no puede operar en China. Pero vea los Oscar y verá que la red no necesita mucha publicidad, otros la promueven por cuenta propia.
Los cálculos en el ejemplo anterior sugieren US$3.500 millones en ingresos anuales, cerca de donde Google estaba en 2004. Y la magia aún no ha entrado en juego.
La magia es el valor de la mano de obra gratuita. La empresa no paga un centavo por los 400 millones de mensajes enviados al día. Los usuarios hacen el trabajo gustosos de forma gratuita.
Los anunciantes también hacen su propio trabajo, usando herramientas automatizadas para apuntar y comprar avisos. La semana pasada, Twitter dijo que mejoraría los métodos que sus clientes comerciales usan para acceder a sus sistemas.
A las empresas les encanta llamarse "plataformas", pero en el caso de Twitter es verdad. La empresa debe invertir en el mantenimiento de sus redes e interfaz, pero una vez que lo haga, puede relajarse y recoger el dinero de su trabajo como intermediario.
Esto significa un crecimiento masivo a un costo mínimo. Twitter no divulga cifras, pero algunos inversionistas de capital de riesgo indican que sus márgenes se ubican entre 30% y 40%.
Si reducimos los márgenes netos de Twitter a los de Google, que son de 21%, y valoramos todas esas ganancias con el múltiplo de cotización bursátil de 17 veces de Google, Twitter tiene un valor de US$12.500 millones.
¿Qué podría salir mal? Entre las mayores preocupaciones están el crecimiento internacional y la fatiga de los usuarios.
La equivicación en el precio durante la salida a bolsa de Facebook es un recordatorio de las peores tendencias de Silicon Valley, es decir, la forma en la que su cultura puede imponer a la fuerza una creencia colectiva incuestionable sobre el valor de algo. En esta ocasión, sin embargo, puede que tenga razón.

miércoles, 27 de febrero de 2013

El éxito de Samsung es visto como una amenaza por Google


http://online.wsj.com/article/SB10001424127887323384604578328842582992144.html?mod=WSJS_inicio_LeftTop

Samsung Electronics Co. Google Inc. unieron sus fuerzas para poner fin al dominio de Apple Inc. en el mercado de los teléfonos inteligentes, pero la alianza es presa de nuevas tensiones.
A los ejecutivos de Google les preocupa que Samsung se haya vuelto demasiado grande. El conglomerado de Corea del Sur fabrica 40% de los dispositivos móviles que usan el sistema operativo móvil Android, de Google, lo que le permitiría renegociar sus contratos en condiciones más favorables y sacarle una buena tajada al lucrativo negocio de publicidad móvil de Google, dijeron fuentes cercanas.
Durante el Congreso Mundial de Móviles, en Barcelona, los ejecutivos de Google se están reuniendo con otras empresas con la esperanza de que una mayor competencia mantenga a raya a Samsung. El gigante de Internet pretende que los aparatos Android de fabricantes como HTC Corp. Hewlett-Packard Co. desafíen el poderío de Samsung, señalaron estas personas. Representantes de Google y Samsung declinaron comentar al respecto.
Associated Press
Samsung acaba de presentar la tableta Galaxy Note 8 en el Congreso Mundial de Móviles en Barcelona.
Las preocupaciones sobre Samsung se discuten abiertamente al interior de Google. En un evento organizado por la empresa hace unos meses para sus ejecutivos, Andy Rubin, el encargado de Android, elogió el éxito de Samsung y afirmó que la alianza ha sido de beneficio mutuo, informó una fuente. La creciente fortaleza del grupo surcoreano, que el año pasado despachó casi 200 millones de teléfonos inteligentes con el sistema operativo Android más que su rival más cercano, ha impulsado los ingresos publicitarios de Google.
Rubin, no obstante, advirtió que Samsung podría transformarse en una amenaza si sigue ganando terreno entre los fabricantes de dispositivos móviles que usan Android, añadió la fuente. Rubin apuntó que la reciente adquisición de Motorola Mobility —que fabrica teléfonos inteligentes y tabletas basadas en Android— por parte de Google sirvió como una especie de póliza de seguro contra un fabricante como Samsung que pudiera obtener demasiado poder sobre Android, puntualizó la persona. Rubin no estuvo disponible para referirse al tema.
Sus comentarios ilustran una relación cada vez más complicada entre Google y Samsung. El fabricante surcoreano envió 215,8 millones de teléfonos inteligentes el año pasado, casi todos con el sistema operativo Android, equivalente a 39,6% del mercado global. La cifra superó los 136,8 millones de dispositivos de Apple, o 25,1% del mercado, de acuerdo a la firma de investigación IDC. Samsung y Apple mantuvieron una estrecha competencia en 2011, cuando cada uno capturó alrededor de 19% del mercado, informó IDC.
Samsung ha aumentado su ventaja en los teléfonos inteligentes con Android, consiguiendo 40,2% del mercado en el cuarto trimestre, desde 38,7% en el mismo lapso del año previo, según IDC. La china Huawei Technologies Co. ocupó el segundo lugar, con 6,6%, igual que un año antes.
En el caso de las tabletas Android, la participación de Samsung saltó a 27,9% en el cuarto trimestre, desde 15,6% en el mismo período del año anterior, según IDC. Esto catapultó a Samsung por delante de Amazon.com Inc., cuya tableta Kindle Fire usa Android, para convertirse en el mayor fabricante de tabletas Android. Amazon tenía 21,8% del mercado en el cuarto trimestre, un descenso frente al 34,5% en el mismo lapso del año previo.
Samsung tiene una influencia particular en su relación con Google, puesto que las aplicaciones que generan ingresos para la compañía de Silicon Valley, como su motor de búsqueda y el sitio de videos YouTube, están incorporadas en casi todos los dispositivos de Android. Amazon utiliza una versión modificada de Android y no descarga las aplicaciones de Google en sus dispositivos. Esto hace que Google dependa particularmente de Samsung para incrementar sus ingresos móviles.
Varias personas al tanto de la relación indicaron que Google teme que Samsung demande una mayor cuota de los ingresos de publicidad en línea que Google genera con su motor de búsquedas en Internet. La empresa asiática habitualmente ha recibido más de 10% de estos ingresos, señaló una de las personas. Samsung ha indicado que podría buscar más, especialmente a medida que Google comienza a generar mayores ingresos con aplicaciones como Google Maps y YouTube, dijo otra fuente.
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Los observadores externos han empezado a reconocer los cambios. "Existe una amenaza de Samsung a Google que es auténtica", manifestó Rajeev Chand, director gerente del banco de inversión Rutberg & Co. "Con el paso del tiempo, Samsung podrá aprovechar su dominio del mercado para negociar mejores condiciones con Google", observó. Los nuevos términos podrían incluir la obtención de "mejores versiones del software de Android antes que otros fabricantes" y la posibilidad de elegir más aplicaciones para los aparatos, añadió.
—Evan Ramstad contribuyó a este artículo.

lunes, 25 de febrero de 2013

¿Definición de éxito en el sector móvil?

Por Wharton Universia
http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=2317



En mayo del año pasado, la estrategia de Facebook para el sector móvil fue interpretada como una gran fisura en la armadura del gigante de las redes sociales. Antes del lanzamiento de la oferta pública de venta de acciones de la compañía [OPV], la empresa reveló en la documentación presentada a la SEC que tenía dificultades para trasladar sus ventas publicitarias a las plataformas móviles. Esta fue una de las varias incertidumbres observadas por los analistas que habría llevado a los inversores a reaccionar de forma negativa. Las acciones de la empresa apenas superaron el precio de apertura de US$ 38 el primer día de cotización, aunque Facebook estuviera valorada en US$ 16.000 millones.

Desde entonces, la perspectiva de los esfuerzos de la compañía en el sector móvil cambiaron: después de replantear su estrategia y de perfeccionar el funcionamiento de sus aplicaciones, un 23% de los ingresos publicitarios de la empresa en el cuarto trimestre tuvieron su origen en los smartphones y tabletas, un total de US$ 306 millones, frente a un 14% de las ventas en el tercer trimestre.

Facebook es una de las muchas empresas que buscan de forma insistente una estrategia para el sector móvil. Zynga, por ejemplo, fabricante de juegos sociales, optó por las plataformas móviles como forma de reducir su dependencia de Facebook para la distribución de los juegos de la empresa. Google introdujo herramientas de gestión en el panel de control de AdWords. Pero no son sólo las empresas de tecnología las que decidieron luchar por un espacio en el sector móvil, dicen los especialistas de Wharton: todas las empresas cuyos productos están enfocados directamente en el consumidor final tendrán que tomar en cuenta las pantallas diminutas de los smartphones y tabletas, medios básicos a través de los cuáles llegarán a su clientela en el futuro.

Según Internet & American Life Project, de Pew Research Center, un 85% del público adulto de EEUU tiene móvil. De ese total, un 56% tiene acceso a Internet, un 43% hace descargas de aplicaciones y un 29% hace transacciones bancarias online en sus aparatos. "El sector móvil está volviéndose más importante a medida que las personas migran al smartphone y lo convierten en el instrumento principal de acceso a la información", observa Shawndra Hill, profesora de Gestión de las Operaciones y de la Información de Wharton. "No creo que nadie esté acertando un 100% en ese sector, pero las empresas necesitan invertir porque es hacia donde está migrando el consumidor".

En el caso de las empresas que trabajan directamente con el consumidor, como las tiendas minoristas, restaurantes y bancos, las aplicaciones móviles son indispensables en la disputa de ese segmento, dice David Hsu, profesor de Gestión de Wharton. "Si una empresa trabaja en contacto directo con el consumidor, el medio móvil se vuelve un canal imprescindible para ella".

El desafío de las empresas es crear una estrategia que tome en cuenta las características específicas de las plataformas móviles —portabilidad, conexión a Internet y recursos de GPS— y proporcionar una experiencia consistente en todo tipo de pantalla, inclusive en el PC. "Todo el mundo sabe que el sector móvil es cada vez más importante, y que el tiempo conectado a Internet en el PC es cada vez menor, pero eso no significa que el desktop se haya vuelto irrelevante", evalúa Kendall Whitehouse, editor de tecnología y medios de Wharton. Instagram, por ejemplo, servicio de distribución de fotos de gran éxito comprado por Facebook en 2012, anunció la semana pasada un nuevo servicio: la visualización de fotos en el desktop a través de Internet. En una entrada de blog, Kevin Systrom, uno de los fundadores de la empresa, dijo que aunque la empresa se haya dedicado a la "creación de una experiencia exclusivamente móvil", para que el servicio se volviera "aún más accesible", la empresa decidió "ampliarlo llevando el desktop a Internet".

Andrea Matwyshyn, profesora de Estudios jurídicos y de Ética en los negocios de Wharton, también cree que las empresas necesitan "crear una experiencia sin interrupciones para el usuario" de una pantalla a otra. El problema es que "nadie lo ha hecho todavía. No hay un modelo a seguir. Las estrategias en el sector móvil están, con frecuencia, impulsadas por la industria y son especificas para cada empresa", dijo.

Arañar la superficie

Según Pinar Yildirim, profesora de Marketing de Wharton, sea cual sea la industria, todas las empresas necesitan dar ciertos pasos para garantizar una estrategia saludable en el segmento móvil. De entrada, es necesario crear una aplicación de fácil utilización. "Algunas aplicaciones son difíciles de usar y se traban", dice ella. "Las empresas necesitan comprender de qué manera el consumidor utiliza su sitio web móvil para entonces desarrollar plataformas más adecuadas". En ese sentido, es preciso escoger el sistema operativo —o sistemas— para el cual se diseñará la aplicación, y estar siempre atento a las limitaciones de la pantalla y a la capacidad de procesamiento de los aparatos móviles en comparación con el PC. Cuando sea posible, las aplicaciones deben también tomar en cuenta las preferencias del usuario al hacer la búsqueda e incorporar resultados basados en lugares que utilizan la señal de GPS del smartphone, añade Yildrim. "Las empresas deben preocuparse por descubrir la mejor forma de llegar al consumidor situado en lugares cercanos".

Dejando de lado esas cosas básicas, una de las mayores dificultades de cualquier estrategia móvil consiste en definir el éxito, que puede variar de empresa a empresa, dicen los especialistas de Wharton. Servicios como Twitter, Facebook y Google tienen como objetivo generar ingresos a través de la publicidad. Para un banco, por ejemplo, conseguir atraer al consumidor y conservarlo ya es una conquista. El comercio minorista quiere incrementar las ventas con sus aplicaciones. Una empresa como Starbuck's, por ejemplo, desea aumentar la velocidad de las transacciones y agilizar la marcha de las colas a través de aplicaciones móviles.

Saikat Chaudhuri, profesor de Gestión de Wharton, destaca que la generación de ingresos no se aplica de forma necesaria a otras empresas más allá de Facebook y Google. "Nosotros sólo arañamos la superficie de la plataforma móvil", dice él. "Creo que la parte de la generación de ingresos viene en la segunda fase. Ahora, lo importante es atraer al consumidor. Después de que los patrones de uso móviles salgan a relucir, viene la parte financiera". Dependiendo de la industria, es posible perfeccionar el marketing y el servicio al consumidor en el medio móvil, añade. "El punto fuerte del segmento móvil es la rapidez con que se alcanza el blanco, la interacción y la comunicación con él".

Según Hill, no hay por el momento medios claros que permitan definir el éxito en ese segmento, además de la posibilidad de la monetarización. "Ingresos publicitarios e ingresos en general son puntos obvios de referencia", dice. Pero hay otros resultados que también hay que considerar. Por ejemplo, las aplicaciones médicas se podrían vincular a resultados asociados a la salud y a la buena condición física. Las aplicaciones bancarias se podrían medir según las diversas transacciones que generan, dice Hill.

Seguir el dinero

Durante la presentación de resultados del cuarto trimestre de Facebook, el 30 de enero, el consejero delegado de la empresa, Mark Zuckerberg, dijo que la transición al medio móvil era esencial para el éxito de la empresa. "Hemos hecho esa gran transición, porque hay más personas usando Facebook todos los días en aparatos móviles que en desktops. No ha sido una transición fácil, ya que comenzamos el año con aplicaciones cuya calidad no era muy buena, y sin anuncios en las aplicaciones, pero ahora estamos terminando el año con bases más sólidas y mucho dinamismo", dijo Zuckerberg. "Hoy, no hay duda de que Facebook es una empresa móvil. Nuestra estrategia consiste en tres partes principales: crear el mejor producto móvil, desarrollar una plataforma y servicios que apalanquen la interacción social de los usuarios y propicie la consolidación de un motor fuerte de generación de ganancias financieras".

Además de los ingresos publicitarios, Zuckerberg dijo que el éxito en el segmento móvil también ha estado definido por la "dedicación a cuestiones básicas", como el rendimiento de las aplicaciones. La empresa replanteó su versión Android de Facebook para hacerla más estable y más rápida. Ahora, Facebook trabaja con un cronograma mensual para actualizar sus aplicaciones. "Si hiciéramos un buen trabajo, podríamos introducir contenidos y conexiones más interesantes para un número mayor de personas, preservando su adhesión a la red", dijo Zuckerberg.

Respecto a la publicidad, Facebook informó que difundió 50 millones de anuncios a través del medio móvil a los clientes ya consolidados y en potencia de Walmart el fin de semana del Día de Acción de Gracias. Pero algunos analistas cuestionan el éxito de la publicidad móvil de la empresa. Brian Wieser, analista de Pivotal Research, dijo en una nota de investigación que Facebook ahora comercializa sus unidades de anuncio móvil y a través del desktop para su feed de noticias en un mismo paquete. "El crecimiento de la publicidad móvil de Facebook no significa que los anunciantes estén migrando de forma intencional al segmento móvil, ni tampoco significa que se esté creando un ecosistema de publicidad móvil masiva", dijo Wieser. "Por lo menos, no todavía".

Google acaba de hacer algo semejante al combinar anuncios para el segmento móvil con el desktop. Anteriormente, los anunciantes sólo podían comprar publicidad online. El 6 de febrero, Google lanzó las "campañas avanzadas" para AdWords, que es la plataforma de anuncios en forma de texto del gigante de las búsquedas. "Las campañas avanzadas le ayudan a llegar a personas con la publicidad correcta basada en su contexto, es decir, tomando en cuenta ítems como localización, hora del día y tipo de aparato, sea cual sea, sin que tenga que configurar y gestionar diversas campañas de forma individual", informó Google en una entrada de blog.

"Hoy en día vivimos en un mundo multidispositivo. Las personas llevan un supercomputador en el bolsillo todo el tiempo. En realidad, nos sentimos desnudos sin nuestro smartphone. Muchos usuarios tienen más de un aparato, portátiles, móviles y tabletas. Vivimos en un mundo sin precedentes. Se trata de un nuevo tipo de ambiente computacional", dijo Larry Page, consejero delegado de Google, en la presentación de los resultados del cuarto trimestre de la empresa el 22 de enero. Nikesh Arora, director de negocios de la empresa, dijo en este evento que Google tenía como objetivo producir una "experiencia común para el anunciante en varias pantallas distintas".

Aunque Facebook y Google continúen ajustando su modelo de negocio, en gran medida a través de la eliminación de las distinciones entre anuncios para desktop y para aparatos móviles, la empresa de juegos Zynga está intentando descubrir una manera de ganar dinero con el sector móvil. Durante la presentación de resultados del cuarto trimestre, el director financiero de Zynga, Mark Vranesh, dijo que la empresa está lanzando una serie de juegos nuevos para los aparatos móviles, "pero no creemos que esos juegos nuevos proporcionen una contribución significativa a los ingresos de 2013".

Zynga no alcanzó los objetivos de ganancias y ventas de Wall Street en el segundo trimestre de 2012 y experimentó un cambio de ejecutivos después de que el uso de sus juegos sufriera una caída en Facebook, en parte porque los usuarios estaban recurriendo cada vez más al smartphone para visitar el servicio de red social. En el segundo trimestre, que concluyó el 30 de junio, los ingresos de Zynga fueron de US$ 301,6 millones, frente a US$ 329,2 millones en el primer trimestre. En el tercer trimestre, los ingresos de la empresa fueron de US$ 255,6 millones antes de que se estabilizaran en US$ 261,2 millones en el cuarto trimestre.

Pero Zynga tiene 72 millones de jugadores activos mensuales en el segmento móvil, y los ejecutivos dijeron en la presentación que toda la empresa está invirtiendo en juegos creados para la pantalla pequeña de los smartphones. David Ko, director de operaciones de Zynga, dijo que la empresa sólo contaba con 20 personas dedicadas al sector móvil hace dos años. "Hoy en día, la mayoría de la empresa está enfocada en el medio móvil. Es cada vez mayor el número de personas que actualmente llegan hasta nosotros a través de este medio".

¿Es una ventaja ser pionero en el segmento móvil?

Si el sector móvil representa el futuro, ¿entonces las empresas que operan en él tienen ventajas significativas sobre las que migran del desktop al segmento móvil? Según Hsu, hay desventajas en los dos casos.

Empresas como Facebook y Zynga están intentando "adaptar" la experiencia del desktop a las aplicaciones móviles. Al mismo tiempo, empresas como Instagram y FourSquare, que produce una aplicación de red social que opera según la localización del usuario, están desarrollando webs para PC que ampliarían o acentuarían la experiencia móvil. "Hay desafíos semejantes para cada situación", dice Hsu. "La pantalla pequeña fuerza a la empresa a tener disciplina, pero es preciso que ella agregue valor si quiere expandirse y llegar al desktop. Una empresa como Facebook tiene el desafío contrario: la compañía necesita perfeccionar la definición de los elementos esenciales de su experiencia". En otras palabras, ¿en qué medida Facebook será capaz de optimizar su producto para una aplicación móvil sin dejar de ser lo que el usuario hoy reconoce como Facebook? "Las empresas más consolidadas se empeñan en desarrollar una experiencia móvil para el usuario que satisfaga a aquello que él espera", dice Matwyshyn.

"Cuando la empresa explora las ventajas de la pantalla grande y de la capacidad de procesamiento del desktop, no se puede evitar comprometer el funcionamiento de algunas funciones cuando se migra al medio móvil", resalta Whitehouse. Pero "en el caso de que la empresa que actúa en el medio móvil y amplía sus operaciones, no habrá ninguna queja si ella decide añadir mejoras tecnológicas en la versión para desktop. Hay mucho que decir respecto a las ventajas de una estrategia pionera móvil".

Whitehouse señala a Twitter como modelo de cómo el software se podrá desarrollar en el futuro. "Al principio, el objetivo de Twitter era funcionar en una amplia gama de plataformas, del desktop a los smartphones y hasta incluso en móviles baratos". Whitehouse dice que el límite de 140 caracteres de Twitter fue consecuencia del deseo de que el servicio fuera accesible a través del envío y la recepción de mensajes de texto en móviles básicos. Aunque Twitter haya añadido de forma posterior otros recursos, como la posibilidad de poner fotos utilizando aparatos más sofisticados, "la estrategia de pensar en el amplio abanico de plataformas de comunicación desde el principio" es la estrategia que prevalecerá en el futuro, prevé Whitehouse.

Es imprescindible que las empresas se dediquen a experiencias diferentes basadas en el tamaño de las pantallas, evalúan los especialistas de Wharton. En otras palabras, las empresas no deberían tan solo limitarse a la experiencia del desktop y adaptarla a la plataforma móvil. Cada canal de distribución tiene sus propias características. "En el fondo, todavía es preciso que haya participación", dice Hsu.

"Las empresas deben tratar de sacar provecho de recursos que son exclusivamente móviles, como la localización física, instantaneidad y targeting", añade Chaudhuri. "Todavía no se ha sacado pleno partido de la movilidad". Hill concuerda. "Aunque asuste un poco saber que te pueden seguir por el móvil a todas partes, me sorprende que aún no estemos generando anuncios basados en la localización del usuario, porque esa es la publicidad que genera valor", dice Chaudhuri.

Según Matwyshyn, es posible que las cuestiones asociadas a la privacidad estén impidiendo la llegada de una situación utópica en que se puede llegar a todos. Actualmente, el medio móvil tal vez sea la plataforma más valiosa para los datos de localización y de informaciones personales. "Esos datos suscitan la cuestión del riesgo de la violación de la privacidad", dice ella. A fin de cuentas, la seguridad se volverá también un problema muy serio, ya que las plataformas móviles constituyen el blanco por excelencia de los futuros crímenes virtuales. Los modelos móviles de seguridad están menos desarrollados y, por lo tanto, son más susceptibles de recibir ataques, añade Matwyshyn.

Sean cuáles sean los posibles imprevistos, el tamaño del mercado móvil hará que las empresas adquieran know-how en ese segmento. "El sector móvil se volverá dominante de aquí a algunos años, y las empresas ya no podrán ignorarlo", dice Hill. Por último, "el medio móvil debería convertirse en la única interfaz entre las empresas y su clientela".

Daniel Pink: Perfeccionar el discurso de ventas en una sociedad de vendedores

Por Wharton Universia
http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=2314


Daniel Pink prefiere ver el universo de una manera inusitada, completamente al contrario de lo esperado. Él siempre lleva un cuaderno en que hace apuntes todo el tiempo sobre aquello que ve u oye y que, más tarde, será objeto de reflexión.

Por lo tanto, cuando Pink, autor de los superventas "Drive" y "Una nueva mente" recurre a las estadísticas para mostrar que uno de cada nueve americanos trabajó en ventas en 2000, y que el mismo número de personas trabajó igualmente en ventas en 2012, no se puede evitar sentir algo de curiosidad.

"Las personas creen que Internet ha acabado con la venta intermediada", dijo Pink. "¿La disponibilidad generalizada de banda ancha de Internet y la introducción de aparatos como tabletas y smartphones han acabado con la necesidad de tener vendedores? ¿Por qué el consumidor necesitaría a alguien para venderle alguna cosa, o aclarar sus dudas sobre un producto o servicio, si él puede investigar, e incluso comprar, lo que le interesa con unos pocos clicks en una página web?"

"Hace 20 años, si alguien iba a un concesionario Chevrolet, el vendedor sabía mucho más que el consumidor sobre, por ejemplo, un Chevy Malibu", dijo Pink, autor de un nuevo libro titulado "Vender es humano: La sorprendente verdad sobre qué nos motiva" [To Sell Is Human: The Surprising Truth About Moving Others], durante una reciente charla en el evento Autores@Wharton. "Actualmente [...] se espera que el consumidor sepa más sobre coches, y sobre el Chevy específicamente, que el vendedor del concesionario. Tal vez él sea miembro del Chevy Malibu Club, en cuya web encuentra críticas e informaciones sobre el coche que el vendedor del concesionario ni imaginaba que existieran".

La verdad es que los vendedores están ahí, y siguen existiendo, a pesar de la mala reputación de que gozan entre los consumidores. "Que te llamen vendedor es casi un estigma", dijo Pink. "Se les considera molestos". Pink hizo referencia a una nube de palabras sacadas de una encuesta sobre adjetivos que los entrevistados asociaban al término "ventas". Entre las 25 más citadas estaban "insistente", seguidas de interjecciones que significaban "asco" y "espanto". En realidad, 20 de los 25 términos citados tenían connotación negativa, y hasta los que tenían connotación positiva, como "estimulante" y "necesario", eran más suaves en comparación con las críticas. Pink hizo otra investigación para descubrir por qué las personas hacían esas asociaciones negativas con el área de ventas. Participaron en la encuesta, entre otros, 7.000 trabajadores adultos a tiempo completo. Ya que uno de cada nueve americanos trabaja en ventas, "mi objetivo era saber lo que las otras 89 personas, de 100, creían que estaban haciendo", dijo. "No se trataba de vendedores típicos, de aquellos que hacen sonar la caja registradora, pero se podía percibir que, de algún modo, también estaban involucrados en ventas".

Él hizo una pregunta bastante objetiva a los encuestados: "¿En qué medida su trabajo consiste en convencer o persuadir a las personas para que renuncien a alguna cosa que consideran valiosa a cambio de algo que les están ofreciendo?" Esa oferta puede ser en dinero o en productos, pero puede consistir también en intangibles, como la atención o el tiempo de la persona.

Pink descubrió que la media, en el caso de todos los trabajadores — independientemente del tipo de trabajo que realizaban—, era del 41% de su tiempo dedicado a actividades semejantes a ventas. "Es demasiado tiempo. Son 24 minutos cada hora", dijo. "La verdad es ésta: queramos o no, estamos todos trabajando en ventas actualmente. Dedicamos gran parte de nuestro trabajo a convencer a las personas y a venderles productos y servicios".

Con ese descubrimiento, el autor sintió que había tocado un punto crucial. El objetivo de su libro es cambiar la impresión que las personas tienen del área de ventas, de negativa a positiva, y ayudarlas a que se vuelvan más eficaces en la vida profesional y personal. "Vender hoy no es como en el pasado. Con tanta información disponible, ya no es el comprador el que tiene que estar atento, sino el vendedor, dijo Pink. "¿Pero qué estamos haciendo para ser mejores vendedores?"

Ventas a la vieja usanza

Como ejemplo de ventas a la vieja usanza, Pink cita la adaptación al cine que David Mamet hizo de su obra Glengarry Glen Ross, llevada originalmente a Broadway. En la obra, Alec Baldwin hace el papel de un sujeto que ofrece servicios de consultoría a una inmobiliaria al borde de la suspensión de pagos. "El personaje de Baldwin proporciona un entrenamiento de ventas a la vieja usanza", dijo Pink. "Su lema es 'jamás deje un negocio sin cerrar'. Se trata de una estrategia implacable de ventas, cuyo objetivo es pasar como un tractor por encima del cliente".

El lema de ventas de Pink, sin embargo, es más moderno: estar en sintonía, saber flotar y la claridad. Sintonía, dijo él, es la idea según la cual, en ventas, es preciso comprender mejor a las personas. Se trata de dominar las perspectivas, añadió, es decir, de ser capaz de ir juntando las perspectivas que el cliente tiene de la venta.

Saber flotar, dijo Pink, es un elemento cuya inspiración procede de algo que Pink escuchó decir a un vendedor puerta a puerta de Fuller Brush: "Quien trabaja en ventas", dijo el hombre, "se enfrenta a una ola de rechazo. El secreto consiste en mantenerse por encima de la marea negativa. Para eso, es preciso saber flotar".

El tercer elemento —claridad— muestra lo importante que es contar con la información adecuada antes de hacer una venta. "Si usted es vendedor, y su cliente sabe cuál es su problema, probablemente él encontrará la solución solo", dijo Pink. Por lo tanto, añadió, es fundamental que el vendedor anticipe el problema del cliente y le proponga una solución. "Se trata de identificar el problema, de percibir cuando el cliente no consigue identificar su problema o no sabe que tiene un problema. Es eso lo que convierte a alguien en un buen vendedor. Esa estrategia se puede aplicar a cualquier trabajo moderno".

Después de establecer cuáles son los elementos esenciales de un buen vendedor, Pink pasó a analizar qué tipo de personalidad es más apropiada para el área de ventas. La idea tradicional es que el sujeto extrovertido es siempre un buen vendedor, mientras que para el introvertido es siempre más difícil vender. "En cierta forma, eso es cierto, el extrovertido es mejor que el introvertido", dijo. Pero más importante que eso, sin embargo, fue descubrir que el grupo más exitoso era el que estaba exactamente entre uno y otro, es decir, aquellas personas dotadas de las mejores características de la personalidad introvertida y extrovertida.

Los individuos de ese grupo, observó Pink, saben cuándo presionar y cuándo recular, cuándo hablar y cuándo callarse. Después de poner sus descubrimientos en una escala de siete puntos, los valores mostraron que el éxito en ventas crea un caparazón casi perfecto de tortuga. Las personas que se situaron en el límite entre tres y cuatro puntos en el gráfico tuvieron un rendimiento mejor, ya fuera haber efectuado realmente una venta, persuadido a un compañero a hacer algo, o convencido a alguien a marcar un encuentro. A los extrovertidos, añadió Pink, muchas veces no les importa comprender lo que desea la persona que es objeto de su discurso de ventas, ya que pasan mucho tiempo hablando de sí mismos. Los introvertidos no son muy buenos para persuadir, o tal vez sean muy poco enfáticos. 

"Observamos, una vez más, que el conocimiento tradicional estaba equivocado respecto a las ventas, una razón más que tal vez explique el estigma de que es víctima".

Hablar con desenvoltura

A continuación, Pink analizó qué estilo de persuasión —qué tipo de "argumentación", ya sea durante la operación real de ventas, o en la vida cotidiana— fue más eficaz. No hubo sorpresas. "El discurso de ascensor [un breve discurso en que se describe el producto o servicio] pertenece al siglo XX", dijo. "Actualmente, el mejor discurso es el de la palabra única, del patrimonio único, del dominio global de una única palabra en la mente del público. Cuando las personas pronuncian esa palabra, ellas tienen en mente sólo una cosa. Cuando piensan en esa cosa, pronuncian aquella palabra". Por ejemplo, dijo Pink, cuando alguien dice "búsqueda", la conexión obvia es con Google, aunque Bing y Yahoo también ofrezcan motores de búsqueda. "No tiene precio" remite al MasterCard y "libertad" —no importa donde se esté y en cuántos países haya libertad— se vincula con EEUU, añadió.

Otro estilo de argumento, no intuitivo, pero eficaz, es el de la pregunta, dijo Pink. Normalmente, todo lleva a creer que si alguien tiene la información correcta, basta con decirla y ya está. Esa sería la mejor forma de comunicación. La pregunta, sin embargo, hace pensar a la persona y la lleva a convencerse de que el argumento de quien hace la pregunta es correcto. Fue lo que sucedió, por ejemplo, con la campaña a la presidencia de Ronald Reagan en 1980 — "¿Está mejor hoy que hace cuatro años?" Las personas reflexionaron sobre la cuestión, añadió Pink, y llegaron a la conclusión de que no lo estaban.

"Cuando tenemos los hechos a nuestro favor, la argumentación en forma de pregunta es de índole activa, mientras que la afirmación es pasiva", dijo Pink. "Las personas tienen sus propias razones para concordar con usted y creer firmemente en lo que dice". Es interesante observar, dijo el autor, que la campaña de Mitt Romney intentó usar la misma pregunta durante una semana en octubre, pero no funcionó. Aunque las personas no creyeran que estuvieran muy bien, su conclusión fue que estaban mucho peor en 2008, antes de que Obama asumiera la presidencia.

"Además, actualmente, todo correo electrónico es una forma de argumentación, por eso es fundamental que la frase del asunto esté muy bien formulada", dijo Pink. Parece que las personas leen su correo electrónico en una mezcla de curiosidad e incertidumbre respecto al mensaje que contiene. La ausencia de uno o de otro sentimiento puede llevarlas a no abrir el correo, menos aún leerlo. Pink dijo que los correos enviados durante la campaña de Obama para captar fondos tenían en el asunto la expresión "hola". Esa única palabra despertó la curiosidad del lector, ¿por qué el presidente diría "hola"?

Por último, añadió Pink, la rima hace que la argumentación sea más eficaz. Las personas se acuerdan de las rimas y se relacionan bien con ellas. La frase "La decepción une la oposición", por ejemplo, tiene más crédito que "La decepción une a los enemigos". "La argumentación que rima tiene mucho más credibilidad", añadió Pink.

Según el autor, al investigar para escribir su libro, su vida cambió, sobre todo en lo que concierne a las preguntas. "En vez de simplemente llenarme de entusiasmo y decir 'Vamos, lo conseguirás', tengo siempre en mente que la pregunta es un tipo de argumentación activa, y que las afirmaciones son pasivas", dijo. "Necesito acordarme de hacer una pregunta de este o de aquel tipo, o que esta persona está molestando demasiado, por eso debo intentar tranquilizarla".

"¿Qué estoy haciendo aquí? Estoy preparándome y ensayando", dijo Pink. "Vender es algo que todas las personas hacen hoy en día, y librarse del conocimiento tradicional puede ser una manera exitosa de hacerlo".

Cómo ideas aparentemente irrelevantes tienen como resultado innovaciones revolucionarias

Por Wharton Universia
http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=2316


En Reebok, el sistema de amortiguación de unas zapatillas superventas es resultado de una tecnología inspirada en bolsas de suero intravenoso. En IDEO, los desarrolladores crearon una botella de agua a prueba de fugas usando la tecnología empleada en una tapa de champú. La tecnología revolucionaria de colores de pantallas de Qualcomm, empresa de semiconductores, tuvo como inspiración las alas de la mariposa Morpho. En IDEO, los desarrolladores crearon una botella de agua a prueba de fugas usando la tecnología empleada en una tapa de champú.

Esos ejemplos muestran de qué manera el llamado conocimiento "periférico" —es decir, ideas procedentes de ámbitos aparentemente irrelevantes para una determinada tarea— puede influir en el surgimiento de innovaciones revolucionarias. "La idea básica del conocimiento periférico es realmente impactante", dice Martine Haas, profesora de Gestión de Wharton. A fin de cuentas, ¿quién no conoce ejemplos de ideas que parecían que no tenían prácticamente relación alguna con un determinado problema, pero que acabaron produciendo un resultado inesperado? Al tomar en cuenta el conocimiento periférico para la realización de tareas fundamentales, se sabe que los grupos de trabajo pueden recombinar las ideas de una manera nueva y práctica. El problema, sin embargo, dice Haas, es sobre todo de atención: ¿cómo lograr que los trabajadores dedicados a una tarea específica perciban —y usen— informaciones aparentemente irrelevantes?

Frente al problema, Haas y Wendy Ham, estudiante de doctorado de Wharton, buscaron definir las condiciones en las cuáles el conocimiento periférico puede tener como resultado grandes avances. Los resultados se presentaron en un nuevo trabajo titulado "Conocimiento periférico e innovación en trabajos en grupo: La importancia del conocimiento irrelevante". "Estamos intentando entender qué tiene de especial el conocimiento que ignoramos al principio de una tarea y que, a veces, juzgamos como irrelevante", observa Haas. Ella admite que no es raro que los avances dependan de casos fortuitos —al juguetear con el cubo mágico, alguien puede tener la inspiración para un proyecto arquitectónico, por ejemplo—, pero eso no debe impedir la investigación del proceso de innovación. Al contrario, Haas se pregunta: "¿Podemos entender de forma más sistemática lo que aumenta las posibilidades de innovación, en vez de relegar el asunto a una cuestión de fe?"

Haas y Ham comenzaron a reflexionar sobre la cuestión cuando hacían investigaciones en Saatchi & Saatchi, agencia global de publicidad, verdadera fuente de nuevas ideas, dice Haas. Toda empresa quiere tener la ventaja de la innovación sobre su competencia. Algunas, como las empresas de publicidad, introducen la innovación en su cultura, pero pocas son buenas en eso. "La mayor parte de las empresas quiere más ideas de las que tiene", dice ella, "pero no sabe cómo introducir en su cultura la rutina de la innovación".

Tomando como base la teoría de la solución creativa de problemas, las autoras identifican dos maneras mediante las cuáles el conocimiento periférico promueve el pensamiento revolucionario: trasplante de ideas y cambio de perspectiva. La primera de ellas, dicen las autoras, requiere "la transferencia directa de invenciones, tecnologías o prácticas de los ámbitos periféricos a los ámbitos centrales, con o sin alguna modificación". Las zapatillas de baloncesto de Reebok y la botella a prueba de fugas de agua de IDEO son ejemplos de eso.

El cambio de perspectiva ocurre "cuando el know-how o la experiencia en un ámbito periférico lleva a los miembros del grupo de trabajo a ver de forma diferente un problema en un ámbito central, revelando, entonces, nuevas soluciones". Como ejemplo, Haas y Ham señalan que, para comercializar coches eléctricos, el empresario israelí Shai Agassi tomó prestado el concepto de contrato de leasing de la industria de telefonía móvil. "Agassi observó que sobrecargar de entrada al consumidor con gastos de batería es lo mismo que hacer que alguien que compra un coche tenga que pagar el equivalente a varios años de consumo de gasolina", dijeron las autoras. "Ese cambio de perspectiva, de la tecnología hacia la economía, replanteó de tal forma el problema en cuestión que surgió una solución totalmente nueva".

Stocks versus flujos

Pero tanto el trasplante de ideas como el cambio de perspectiva dependen de personas que presten atención a informaciones aparentemente irrelevantes. ¿En qué condiciones es posible que eso suceda?

Para entender cómo ocurre eso, las autoras hacen la distinción entre lo que llaman "stocks de conocimiento" y "flujos de conocimiento". Los primeros consisten en know-how y experiencia acumulados que los individuos llevan a la tarea que se va a ejecutar. Por ejemplo, un diseñador de videojuegos puede haber sido con anterioridad un instructor de esquí. En ese caso, el conocimiento que él tiene de ese deporte en el contexto de la creación de videojuegos estaría dentro de la categoría de stock de conocimiento. Los flujos de conocimiento, por su parte, requieren el conocimiento con que se involucran activamente los individuos al realizar sus tareas, por ejemplo, haciendo investigaciones externas, trabajando para resolver un problema en un área no relacionada, conversando con conocidos de otros campos o leyendo un artículo sobre un tema aparentemente irrelevante para la tarea a realizar.

Según Haas y Ham, los flujos de conocimiento son más críticos para los avances. Debido a que las personas tienden al exceso de informaciones, al encontrarse con una tarea, ellas tienden a comportarse como "avaras cognitivas", confiando en atajos para determinar qué informaciones son útiles en aquel contexto. Por eso, los grupos de trabajo probablemente prestarán atención, sobre todo, a las informaciones que parecen relevantes para la tarea, es decir, al conocimiento que pertenece al ámbito "central". ¿Pero qué flujos de conocimiento permiten la entrada de información procedente de los ámbitos periféricos? ¿Y por qué? "Las informaciones disponibles en la memoria de corto plazo de la persona", es decir, los flujos de conocimiento, "son más accesibles en el plano cognitivo y, por lo tanto, reciben mayor atención que las informaciones almacenadas en la memoria de largo plazo", donde están los stocks de conocimiento.

Otras dinámicas también interfieren en ese juego. Cuando más de un miembro de un grupo de trabajo se involucra en un ámbito periférico, ese ámbito tiene mayor probabilidad de participar en los descubrimientos. Sin embargo, señalan las autoras, hay un cambio: una mayor atención a una región del conocimiento periférico hace que se reduzca la atención dada a otros ámbitos que tal vez pudieran contribuir a la tarea principal. Si los intervalos de atención no tuvieran límites, no habría de qué preocuparse. Pero la atención de individuos y grupos tiene límites. Tales límites imponen costes de oportunidad, cuando, por ejemplo, la atención a un ámbito sacrifica la atención a otros. "En cierto sentido, los ámbitos periféricos se disputan entre sí la atención de los miembros del grupo de trabajo: más atención a uno de ellos significa menos atención al otro", dicen.

¿Cocinar o tiro con arco?

El problema, según Haas, es que la probabilidad de que un ámbito periférico produzca una innovación es muy pequeña. No se puede saber con antelación si una reflexión sobre aparatos médicos, culinaria o tiro con arco contribuirá al diseño revolucionario de un calzado deportivo. Con eso en mente, las autoras observan: "Es más cuerdo esperar que los grupos de trabajo encuentren un modelo para un trasplante de ideas o para un cambio de perspectiva cuando presten atención a un abanico mayor de ámbitos periféricos".

Por ese motivo, observan Haas y Ham, la capacidad de prestar atención se vuelve un factor crítico. Los elementos de esa capacidad son dos: el tiempo que cada miembro del grupo de trabajo puede adjudicar a la tarea, y el tiempo que todo el grupo tiene para completarla. En muchas empresas, los miembros de los equipos de trabajo suelen tener más de una atribución cuya ejecución afecta a otra. Las autoras dicen que la capacidad de atención de una persona en la realización de una tarea —y, por lo tanto, su capacidad de concentrarse en más de un ámbito del conocimiento periférico— es mayor si se le ha asignado que se le dedique, digamos, un 80% del tiempo total de trabajo, en vez de un 20%. Además, la capacidad de atención de los trabajadores es mayor cuando la duración de una tarea es de seis meses en vez de seis semanas.

Las autoras concluyen que si los miembros del grupo de trabajo pueden prestar más atención a la tarea o proyecto, "las ventajas de la [...] atención a un ámbito periférico específico probablemente superará las desventajas derivadas de la atención desviada de otros ámbitos".

La teoría de la incubación, según Haas y Ham, respalda la idea de trabajar con pausas y de involucrarse en actividades externas, trabajando al mismo tiempo en proyectos que requieren un pensamiento innovador. Las autoras observan que su proyecto apoya esa idea. Ellas añaden que sus intuiciones sobre el conocimiento periférico tendrían aplicación, principalmente, "en contextos en los cuáles es razonable esperar que la innovación revolucionaria sea impulsada por ideas procedentes de ámbitos aparentemente irrelevantes, como las industrias conectadas a la creatividad, diseño de productos o actividades emprendedoras" — frente a campos donde las "trayectorias de solución de problemas son rígidas", como es el caso de las matemáticas.

¿Los gerentes deberían, entonces, animar al trabajador a participar en proyectos y hobbies externos y compartir sus experiencias, aparentemente irrelevantes, con su equipo al participar en un proyecto? La respuesta es difícil. "Esta receta tiene riesgos propios", observan Haas y Ham, "ya que el probable aumento de atención a los ámbitos periféricos reducirá, de forma simultánea, la atención prestada a los ámbito centrales. En casos extremos, el grupo de trabajo podrá dedicar su atención limitada a ámbitos no sólo aparentemente irrelevantes, sino irrelevantes de hecho a su tarea, impidiendo de forma severa su rendimiento en aquella tarea.

"El gerente no puede intervenir fácilmente en ese proceso", concluyen las autoras. "No obstante, nuestra esperanza es que el análisis teórico que hicimos haya revelado información sobre la naturaleza compleja de esos desafíos capaces de ofrecer a los gerentes una comprensión más profunda de los cambios que tienen ante sí al intentar concretar sus aspiraciones de innovación, además de ayudar a promover el conocimiento de la empresa sobre las complejidades de la innovación revolucionaria".

En esa etapa inicial, dice Haas, "todo lo que podemos decir es que deseamos que las personas estén al corriente de las ideas periféricas, y que podamos incentivar a los grupos a expresar ideas exteriores a la tarea principal, cultivando, al mismo tiempo, una mirada atenta a la capacidad de atención del grupo de trabajo".