domingo, 30 de junio de 2013

Google tendrá reloj, consola y reproductor musical

Por Javier Martín / Ciberpaís / El País 


Google no quiere quedarse en fuera de juego de nada. No le basta con dominar las búsquedas, la publicidad, los sistemas operativos en lossmartphones y pronto en las tabletas; tampoco le basta que la mayoría de los internautas emplee sus mapas, su correo, su navegador....Le falta algo: sus propios aparatos.

Según publica, The Wall Street Journal, Google lanzará este otoño diversos accesorios, como una consola de videojuego, un reloj inteligente y un reproductor musical en streaming, todos obviamente con su propio software, el sistema operativo Android.

Se trataría de seguir la senda, aunque por distintos camino, de Apple, que siempre ha vendido unido software y hardware, y de Microsoftque, tras dominar todos los ordenadores con su sistema Windows lanzó sus propios aparatos en otros sectores donde no provocara el enfado de sus fieles socios (HP, Dell o Intel) como fue el caso de los videojuegos con su consola Xbox.

El camino no es fácil, como bien sabe el propio Microsoft, que falló estrepitosamente con el reproductor musical Zune, con el que quiso hacer frente al boom del iPod de Apple, única empresa que ha logrado el éxito en los dos sectores, aunque en su caso, al venderse junto, se trata del todo o nada.

Tanto Microsoft como Google venden también susoftware a terceros, que se encargan luego de aplicarlo a sus máquinas.

La idea de Google de lanzar más aparatos no es nueva, aunque hasta el momento no ha tenido grandes resultados. Su primer aparato, el ordenador portátil Chromebook, que solo funciona plenamente si tiene conexión a Internet, ocupa un lugar residual en el mercado; algo similar ocurrecon el smartphone Nexus, aunque en este caso sí ha tenido bnuenas críticas. Solo en el caso de la tableta han coincidido las buenas críticas con una aceptable respuesta del público, aunque en ningún caso para competir de tú a tú con los iPad o las Tab de Samsung.

Desde hace más de un año, difunde el prototipo de las gafas Glass, pero no será un accesorio de gran consumo, un reloj inteligente, sí.

Según The Wall Street Journal, Google trabaja en una nueva versión de Q, un reproductor musical por streaming para el hogar que se presentó en junio del pasado año y que nunca se puso a la venta. Con el reciente anuncio de Apple de su iTunes musical, parece que ha querido recuperar ese aparato, tan bonito como ineficaz.. Ahora parece que lo está mejorando.

En el caso del reloj inteligente, ya hay varios en el mercado: La salida de nuevos, como los de Samsung y Apple, se anuncia para antes de final de año. Sin duda es un accesorio al que el consumidor está acostumbrado a vestir y al que nunca ha renunciado pese a que su servicio básico lo asume el smartphones. Cada año se siguen vendiendo muchos millones de relojes, y un modelo sincronizado al smartphone y, por tanto a Internet, es un paso lógico y natural.

Más complicada es la entrada en la industria de los videojuegos. Aunque ya exista una consola con sistema operativo Android (la Ouya), una consola no es nada sin un buen catálogo de juegos, que es con lo que la industria consigue beneficios. A Microsoft, la osadía de penetrar en un sector totalmente japonés, le salió bien con sus Xbox, que hoy ya es mayoritaria en Estados Unidos y tienen un sólida presencia en Europa. Además, Microsoft, con su Xbox, consiguió lo que no había conseguido por la vía del ordenador o de sus navegador, ser líder en Internet en algo: aunque fuera en el juego.

A diferencia de Apple, Google recurre a terceros (LG, HTC o Samsung) para que le fabriquen sus productos, respetando sus marca. Ahora se trata de saber quién le fabricará la consola y el reloj. A su favor tiene Android, el sistema operativo adaptable a cualquier accesorio y además libre para que lo adapten los fabricantes. Con eso Apple no puede competir.

jueves, 27 de junio de 2013

Yahoo sigue buscando una nueva identidad

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Por Wharton Universia


Cuando Yahoo anunció hace un año que Marissa Mayer, vicepresidente de Google, sería la próxima consejera delegada de la empresa, los especialistas de Wall Street reaccionaron de forma diversa. Algunos aplaudieron la elección y dijeron que había sido acertada, mientras que otros, como Herb Greenberg, de CNBC, dejaron claro su escepticismo. "No sé lo que el consejo de Yahoo tenía en mente", dijo él en julio de 2012. Dirigir Yahoo es "un desafío notable para alguien que no tiene ninguna experiencia real de liderazgo".

Un año después, las acciones de la compañía experimentaron una revalorización de más del 70%, aunque eso se deba, en parte, a un aumento de las ganancias derivadas de participaciones de la empresa en Alibaba Group y en Yahoo de Japón. Después de hacer actualizaciones radicales en sus productos y finalizar adquisiciones atrevidas, como la de Tumblr, Mayer, de 38 años, la consejera delegada más joven en dirigir una empresa del Fortune 500, parece estar, muy lentamente, imprimiendo un nuevo rumbo a una compañía desmoralizada, problemática, y que Bloomberg Businessweek denominó en una ocasión "patito feo predilecto del Valle del Silicio".

Mayer, sin embargo, continúa llamando la atención: la puja vencedora para un almuerzo con ella en una web de subastas de una institución de caridad a principios de la semana pasada fue más de US$ 77.000, frente a los US$ 3.450 alcanzados por el ex presidente Bill Clinton, y los US$ 3.500 para una clase particular de cocina para dos personas con Martha Stewart. Pero, además de brillo propio, Mayer tiene una credibilidad que el Valle del Silicio respeta: graduada en Stanford con licenciaturas en el área de sistemas simbólicos y ciencias de la computación, Mayer adquirió su experiencia técnica en Google como jefe de búsqueda y fue responsable de productos de peso como Google Maps, Google Earth y Google Street View. "No hay duda de que ella está dando pasos para sacudir la empresa e impulsarla hacia delante", dice Kendall Whitehouse, editor de tecnología y medios de Knowledge@Wharton. "Eso es bueno, y ya era hora".

¿Pero ella es realmente competente? "Para mí, Mayer aún tiene trabajo por delante", dice Peter Fader, profesor de Marketing de Wharton y director adjunto Wharton Customer Analytics Initiative. "Las personas están hablando de Yahoo nuevamente. ¿Pero eso se traduce en valor sostenible? Sólo el tiempo lo dirá".

Mayer ha estado muy ocupada. En los últimos 12 meses, articuló una identidad y una visión para Yahoo que, según algunos, no se veía desde hace años en la empresa. Después de un periodo de apogeo en que fue uno de los portales de mayor éxito a finales de los años 90 y principios de la década de 2000, Yahoo perdió el rumbo en el momento en que la tecnología migraba a la búsqueda, después hacia las redes sociales y ahora hacia el sector móvil. Mayer quiere que Yahoo sea importante nuevamente creando una identidad en sintonía con la revolución digital. "Yahoo es una empresa de Internet enfocada en el consumidor, y ese es un mercado en crecimiento", dijo Mayer durante una conference call con analistas en abril para la divulgación de los beneficios del primer trimestre. "La personalización será un factor esencial para nuestro avance, no sólo en lo que concierne al contenido, sino también a la publicidad".

Mayer obtuvo la visión de futuro de Yahoo en el sector móvil a través de un ejercicio simple: ella hizo una lista de todo lo que las personas hacen con su smartphone. En el Foro Económico Mundial de Davos, en Suiza, en enero, ella dijo a Bloomberg Television que, además de llamadas y textos, las principales actividades realizadas en los smartphones eran verificación de correo, consulta del tiempo, búsqueda de noticias, desempeño del mercado bursátil, resultados de los juegos, además de vídeos, reparto de fotos y juegos. Según Mayer, ella se dio cuenta de que Yahoo proporcionaba buena parte de los datos móviles que formaban parte del día a día de las personas. "Tenemos todo el contenido que las personas necesitan en el móvil", dijo.

Mayer está convencida de que la próxima gran ola de la tecnología será la personalización de Internet, y ella quiere que Yahoo sea líder en ese espacio. Internet está volviéndose cada vez más amplio gracias al contenido y a las informaciones creadas, pero "¿cómo se junta todo eso?", preguntaba ella en Bloomberg Television. "El quid de la cuestión es poner orden en Internet para el usuario. La personalización lleva a Yahoo de vuelta a sus raíces. Lo que Yahoo hizo de entrada fue coger la Web y poner orden en ella", dijo Mayer en referencia al inicio de la empresa como directorio de webs ordenadas jerárquicamente.

Pero para Yahoo no es suficiente con hacer una cantidad de cosas razonablemente bien y no especializarse en nada, destaca Fader. "Es importante que la empresa haga algo en que sea realmente muy buena", dice. "En una industria razonablemente reducida a productos que son verdaderas commodities y con diversos participantes iguales", Yahoo ocuparía un sólido segundo o tercer lugar. "Pero ese no es el mercado en que Mayer está operando". Los rivales son Google, Facebook y Amazon, todos ellos "excepcionales", añade Fader. "Son empresas que tienen mucho dinero y son buenas en lo que hacen".

Google domina de tal forma el sector de búsquedas que lo coloca en posición de ventaja en ese mercado, dice Fader, habiendo desarrollado después servicios auxiliares en torno a la búsqueda: correo, mapas y fotos. Facebook es la principal red social; sus rivales vienen muy por detrás, mientras Amazon es, sin lugar a dudas, líder en el sector de comercio electrónico. La brecha entre esas empresas y la competencia que aparece en segundo lugar es "gigantesca", dice Fader. Eso explica por qué Yahoo necesita desarrollar una especialidad para atraer nuevos usuarios y, después, sostenerla con otros servicios. En lugar de eso, según Fader, Yahoo se ha dejado llevar sobreviviendo de los usuarios anteriormente conquistados, gente que sólo no abandonó la empresa porque está acostumbrada al portal. Sin embargo, esos consumidores no pueden impulsar la empresa hacia delante. "Es preciso que haya un gancho que lleve Yahoo a un destino que marque la diferencia", dice Fader. "No se puede contar con el legado heredado para siempre".

El nicho de Yahoo, dice Fader, puede estar en el sector móvil, un mercado en rápida evolución y que aún recuerda un poco al "lejano oeste [...] No hay ningún vencedor evidente. Tal vez sea ese el espacio que Mayer conquistará".

Una serie de carreras

Mayer se refiere a sus esfuerzos de transformación como una serie de "carreras", según dijo en la conference call sobre beneficios en abril. En su primera "carrera", dijo, su objetivo era recuperar el entusiasmo de los trabajadores, atraer profesionales de primera línea y poner a la empresa "en forma". Para eso, sustituyó los BlackBerrys de los empleados por iPhones y smartphones con Android, para que estuvieran al día con las tecnologías más recientes, informó el New York Times en un reportaje del 5 de marzo, no libre de controversia. Mayer estaría ofreciendo alimentación gratis a los trabajadores y puso fin al trabajo a distancia para incrementar la colaboración.

"Ella ha hecho algunas cosas buenas, y el mercado ha respondido rápidamente de forma positiva", dice Lawrence Hrebiniak, profesor emérito de Gestión de Wharton. En primer lugar, "Mayer intentó replantear la cultura de Yahoo, haciendo la empresa más ágil".

Ella actualizó la página inicial de la compañía —fue el primer cambio en cuatro años — haciendo las imágenes mayores y la interfaz del usuario más ágil. Hay una barra de desplazamiento horizontal con links rápidos para las últimas noticias, además de una lista de sinopsis cortas sobre las noticias más importantes en la parte inferior. Mayer también replanteó el correo de Yahoo, la parte de búsqueda y la web de reparto de fotos Flickr, proporcionando un terabyte de almacenaje en esto último, superando así el volumen de espacio ofrecido por otras webs rivales de almacenamiento de fotos. Flickr soporta ahora fotos de alta resolución y ha introducido una aplicación Android. "Los cambios en Flickr son muy significativos", dice Whitehouse. "Es un gran paso adelante para quien usa gratuitamente el servicio".

Mayer decidió también ofrecer más cuentas profesionales de Flickr por US$ 25 al año, sin perjuicio, sin embargo, para los usuarios profesionales ya participantes en la Web. Pero algunos clientes actuales temen que la empresa pueda eliminar los recursos profesionales de la Web. "Existe el peligro de alienar la clientela de pago más antigua", observa Whitehouse. Pero Fader dice que tales riesgos son, muchas veces, el precio a pagar por el cambio: Mayer está intentando reimaginar la dirección de Yahoo como empresa. "Eso requiere decisiones difíciles, y es lo que ella está haciendo".

La segunda "carrera" de Yahoo consiste en "desarrollar productos bonitos" y ejecutarlos bien, dijo Mayer durante la conference call de beneficios de la empresa. "Esa es la parte divertida. En ese punto pasamos a pensar de verdad de qué manera podemos inspirar y entretener a nuestros usuarios, y lo que tenemos que hacer para proporcionarles recursos fantásticos".

Foco en el usuario

Según Kartik Hosanagar, Mayer está intentando "concentrarse mucho más en la experiencia del usuario y en el contenido en un intento de construir la empresa en torno a cuatro pilares que generan visitas a la Web: correo electrónico (Yahoo Mail), interacción social (Tumblr), fotos (Flickr) y búsqueda. Creo que proporcionar al usuario una buena experiencia de búsqueda está entre las prioridades de Yahoo, aunque la finalización del proceso quede por cuenta de los socios de la compañía. El único otro pilar fundamental de contenido ausente es el vídeo. No me sorprendería si Yahoo hiciera también una gran adquisición en esa área". En realidad, hay rumores de que la empresa estaría interesada en la Web de vídeos online Hulu, informó a AllThingsD el 26 de mayo.

Después de dos años fiscales completos bajo la dirección de Mayer, el desempeño financiero de Yahoo es heterogéneo. En el cuarto trimestre de 2012, la empresa tuvo un aumento del 2% de los ingresos por valor de US$ 1.350 millones. Fue el primero en cuatro años. Los resultados hicieron que la empresa de investigación eMarketer elevara su previsión de ingresos netos de la empresa en 2013 hasta US$ 3.280 millones, un aumento del 3,2% en comparación con la proyección anterior del 2,2%. Aunque los ingresos por publicidad de Yahoo en EEUU hayan crecido en 2012 por primera vez en años, informó la empresa de investigación, se espera que continúe perdiendo cuota de mercado en el sector de búsquedas frente a Google y Microsoft. Además, los ingresos por publicidad de Yahoo deberían crecer más despacio que el sector.

Los resultados financieros fueron tímidos en el primer trimestre de 2013. La empresa informó que los ingresos cayeron un 7% llegando a US$ 1.070 millones. Excluyendo los costes de adquisición de tráfico, los ingresos no crecieron en comparación con el mismo periodo del año pasado. Los ingresos netos batieron, de hecho, las expectativas de Wall Street, pero en gran medida debido a los costes más bajos. El negocio principal se vio afectado: la publicidad cayó un 11%; el número de anuncios vendidos cayó un 7% y el precio por anuncio cayó un 2%, con excepción de Corea del Sur. Los ingresos por búsquedas cayeron un 10%. Con excepción de Corea del Sur, los clicks pagados subieron un 16%, pero el precio por click cayó un 7%.

Mayer, sin embargo, llamó la atención sobre tendencias positivas de Yahoo en el trimestre. Después de la reformulación de la homepage de la empresa, las interacciones subieron más del 25%, dijo ella durante la conference call de beneficios. Desde el lanzamiento de Yahoo Mail para iOS, Android y Windows 8, el número de usuarios activos diarios de las aplicaciones aumentó más del 50%. El tráfico de búsquedas también aumentó, dijo ella. En marzo, Yahoo tenía más de 300 millones de usuarios mensuales, frente a 200 millones a finales de 2012.

La cultura de Yahoo también está volviéndose más atractiva, dijo Mayer, destacando que el número de personas que se habían presentando a un empleo en el primer trimestre se había prácticamente duplicado respecto a hace un año, mientras que el coeficiente de pérdida de profesionales de primera línea cayó a la mitad. Al mismo tiempo, uno de cada siete contratados en el trimestre era del tipo "boomerang", es decir, ex trabajadores que regresaban a la empresa. "Hoy, hay un grupo mayor de personas con intención de trabajar en Yahoo y la cantidad de empleados que permanece en la empresa también es mayor", dijo Mayer. "Las empresas que tienen los mejores profesionales vencen, y está claro que ahora hemos vuelto a la pelea".

La búsqueda de Mayer de los mejores profesionales de las áreas de ingeniería y de tecnología motivó también una serie de adquisiciones, la mayor de las cuáles fue la adquisición de Tumblr, por US$ 1.100 millones. Otras adquisiciones: Summly, web comprada por la empresa a un adolescente británico, la web móvil de recomendaciones Stamped, la aplicación Astrid de cosas para hacer [to-do apps], la empresa emergente de videochat OnTheAir, Snip.it, agregador de contenido social semejante a Pinterest, la aplicación de recomendaciones móviles Alike, la web de recomendaciones personales Jybe, Rondee, servicio de conferencias telefónicas, Ghostbird, aplicación de fotos, y PlayerScale, proveedor de software de juegos.

"El crecimiento parece ser efectivamente un objetivo estratégico", dice Hrebiniak. "Adquisiciones como Tumblr y tal vez Hulu deberán aumentar el número de visitas e incrementar el crecimiento como portales con acceso de más gente". En lugar de achicar Yahoo y concentrarse en pocos servicios, Mayer parece determinada a ampliar el abanico de productos de la empresa. "Rumores de más adquisiciones parecen indicar una estrategia de crecimiento de base amplia, en vez de un impulso concentrado en una área dominante, como el de búsquedas", añadió.

Mecanismo de diversificación

Tal diversificación trae beneficios. Si Yahoo se concentrara en ofrecer sólo algunos servicios, correría el riesgo de aborrecer al usuario que rápidamente abandonaría la Web. Hrebiniak cita una investigación reciente de Piper Jaffray hecha con adolescentes según la cual la fascinación por Facebook ha estado cayendo: un 33% dijeron que Facebook es la red social más importante, frente a un 42% el año pasado. "Eso indica que es difícil mantener la relevancia, ser moderno, despegado, especialmente entre los usuarios jóvenes que visitan con frecuencia Internet. Concentrarse en una cosa o en un producto básico puede tener como resultado la pérdida de visitantes", dice Hrebiniak.

Mayer está añadiendo un número considerable de visitas con la adquisición de Tumblr y sus 300 millones de usuarios mensuales. Juntos, Yahoo y Tumblr alcanzarán ahora más de mil millones de usuarios, dijo Mayer en nota de prensa en Nueva York al anunciar la adquisición. Tumblr también alberga 108 millones de blogs y 50.000 millones de posts individuales. Los usuarios de la web de blogging gastan, juntos, 24.000 millones de minutos al mes en ella, que es uno de los tiempos más elevados dedicados por los usuarios en Internet, dijo Mayer. Para atraer al usuario, Mayer pretende mantener Tumblr independiente. "No queremos arruinarlo", dijo ella en el evento.

La búsqueda de usuarios por Yahoo es señal, para Whitehouse, de que la estrategia de Mayer consiste en hacer de la empresa un agente importante de publicidad, en vez de migrar a una plataforma de suscripción parcial. "Es una fuerte indicación de que están haciendo todo lo posible para fortalecer sus adquisiciones como plataformas de publicidad", dice Whitehouse. Otro ejemplo es la decisión de Mayer de cerrar la cuenta de fotografía avanzada premium para nuevos usuarios y transferir la mayor parte de ellos a formato gratuito. Eso significa que Mayer quiere reunir el mayor número posible de usuarios, de manera que pueda vender más anuncios a esa base ampliada. "Detrás de esas decisiones nos encontramos con la determinación de Mayer de devolver Yahoo a la condición de plataforma de publicidad relevante", observa Whitehouse. "Todo parece encajar en ese modelo".

No es difícil identificar una estrategia semejante a la de Google en las decisiones de Mayer. "No hay duda de que la experiencia de Mayer en Google tiene influencia sobre sus acciones en Yahoo", observa Hosanagar. Por ejemplo, el proyecto de búsqueda de Yahoo se ha simplificado para que se concentre en los resultados de búsqueda y menos en otros contenidos. "Es evidente que hay en eso un toque de Google", dice él. "Eso no es una sorpresa, ya que la estrategia de Google está en el ADN de Mayer".

Por los esfuerzos hechos hasta el momento, Mayer recibió en 2012 un paquete salarial de US$ 36,6 millones, principalmente en acciones. El año pasado, el consejo de Yahoo transfirió la dirección ejecutiva de la empresa de Ross Levinsohn a Mayer porque ella fue considerada más "visionaria", observa Hrebiniak. Nadie sabe, sin embargo, si ella será capaz de devolverle a la empresa la magia perdida. "Ellos la están poniendo en un pedestal", dice Fader. "En algún momento, tendrá que mostrar a qué vino [...] Por eso el salario de ella es tan alto".


Publicado el: 26/06/2013

Aparatos móviles y ciberdelincuencia: ¿Es su teléfono el eslabón más débil?

UniversiaKnowledge@Wharton. Están por todas partes: las personas se inclinan sobre los teclados de sus smartphones y tabletas en los cafés, aeropuertos, supermercados y hasta en las paradas de autobuses, aparentemente ajenas a cualquier cosa o a cualquiera alrededor suyo. La gente los utiliza para jugar, leer correos electrónicos, hacer compras o verificar el saldo bancario mientras se desplazan. Tal vez acceden incluso a la red de la empresa y bajan un documento o dos en su aparato móvil.
Pero a medida que los aparatos inalámbricos forman cada vez más parte de nuestro día a día, tanto en el trabajo como en casa, aumentan los riesgos para la seguridad. Esos aparatos no sólo sirven como punto de acceso para los ciberdelincuentes, también se pueden vulnerar con mayor facilidad que los computadores personales, ya que muchos consumidores no instalan antivirus en sus smartphones o tabletas y tampoco toman medidas simples de precaución, como activar la protección de la contraseña.
Según una investigación de Harris Interactive encargada por el CTIA [The Wireless Association], menos de la mitad de todos los propietarios de aparatos móviles usan contraseñas o números de identificación personal (PINs) en sus aparatos, un porcentaje mucho menor que los usuarios de computador. Entre los que hacen operaciones bancarias en aparatos móviles, solamente la mitad encripta los datos o usa algún tipo de software de seguridad. Además,menos de un tercio de los usuarios usa antivirus en sus aparatos móviles en comparación con un 91% en el portátil. Tal vez la siguiente información explique la razón de eso: un 45% de las personas no consideran la ciberseguridad en sus aparatos móviles como una amenaza similar a la de sus computadores, informa la investigación divulgada en mayo.
Los peligros, es evidente, son muchos. Según el CTIA, aplicaciones móviles maliciosas pueden grabar informaciones que los usuarios teclean en el aparato como, por ejemplo, el número de la cuenta bancaria y del PIN. Ellos pueden leer datos almacenados en un aparato móvil, como por ejemplo, correos electrónicos, mensajes de texto, adjuntos, número de la tarjeta de crédito, logins de usuarios y contraseñas de redes corporativas. El móvil puede inclusive grabar de forma secreta conversaciones a cortas distancias. Los datos que salen de un aparato móvil inalámbrico y se conectan a una red wi-fi pueden ser secuestrados en el aire en ataques man in the middle [cuando los datos son interceptados en medio del camino]. Los llamados malwares pueden transmitir esas informaciones a hackers incluso de otros países. "Pero, ¿quién se queda esas informaciones?", se pregunta Gerald Faulhaber, profesor emérito de Economía empresarial y Políticas públicas. "¿Cree que no tienen destino concreto?"
El consumidor tal vez no se preocupe por la seguridad de su aparato móvil porque, posiblemente, no lo vea como un pequeño computador. "Él piensa: 'Esto es sólo un teléfono, no es el computador donde hago mis impuestos'", dice Andrea Matwyshyn, profesora de Estudios jurídicos y de Ética en los negocios de Wharton. Sin embargo, si alguna vez esa persona visitó a través del móvil la página de impuestos para saber si llegó su devolución, ya creó con eso una grabación del nombre de usuario y de la contraseña. "El historial de la actividad del usuario en aquel teléfono es compartido con el servicio, y el propio aparato puede estar guardando un registro", dice ella.
Los riesgos se trasladan al lugar de trabajo a medida que más personas llevan sus aparatos a la oficina tanto para uso personal como profesional, un fenómeno conocido como BYOD, o "Bring Your Own Device" [traiga su propio aparato]. El trabajador podrá, sin querer, contaminar la red corporativa si uno o más de sus aparatos personales contienen un software malicioso. "La tendencia es que la mayor parte de las industrias adopten el BYOD", observa Matwyshyn. Pero, "todo eso añade una capa más de riesgo sobre la cual las empresas tendrán que pensar y paliar".
La portabilidad de los aparatos móviles hace más difícil el control por parte de las empresas. "Los aparatos móviles están [...] vinculados a las personas de una manera diferente al computador personal, porque se desplazan con las personas", observa Kevin Werbach, profesor de Estudios jurídicos y de Ética en los negocios de Wharton. "Es más difícil para el sector de TI de la empresa gestionar y controlar algo que sale del edificio todas las noches. La realidad, sin embargo, es que los trabajadores quieren usar su aparato móvil personal con las aplicaciones que descargaron, por lo tanto no tiene sentido bloquearlos completamente".
El problema deberá aumentar a medida que las personas empiecen a usar más sus aparatos móviles. Por primera vez, el número de smartphones producidos en el primer trimestre de este año fue mayor que los teléfonos con funciones limitadas y restringidas o sin conexión a Internet, informó la empresa de investigaciones IDC.
En 2015, un número mayor de americanos visitará internet a través de un aparato móvil y no del PC, según datos de la CTIA. En EEUU, un tercio de la población usa actualmente un smartphone. Ese número deberá aumentar hasta un 80% en 2017, según el CTIA de acuerdo a una investigación de Frost & Sullivan. La amenaza a la seguridad se extenderá, por ejemplo, a los coches conectados a Internet y aparatos médicos que envían datos personales a través de aparatos inalámbricos. "Todo aparato móvil es un riesgo en potencia para la seguridad", dice Werbach.

El riesgo en la billetera
La nueva tendencia de carteras móviles inaugura una nueva área de riesgo para el consumidor wireless. Con Google Wallet, el consumidor podrá usar smartphones equipados con chips de comunicación con campos próximos [NFC, near field communication] para comunicarse y pagar por las compras hechas por el sistema tap and pay [en que el usuario sólo tiene que pasar el móvil cerca del lector sin la necesidad de teclear dato alguno]. Las tarjetas de crédito están almacenadas en el aparato. ISIS, fundada por AT&T, Verizon Wireless y T-Mobile, ofrece una cartera móvil que trae también la funcionalidad del tap and go. Otras empresas que ofrecen carteras móviles: Square Wallet, LevelUp y Paydiant.
Los ataques a las carteras móviles ocurren principalmente a través de smartphones. Las tabletas son usadas sobre todo para el consumo de medios como videos, juegos y e-books y para visitar Internet. Los smartphones son usados con más frecuencia para hacer transacciones financieras móviles, para verificar el correo electrónico, enviar SMS y hacer llamadas de voz. De esa manera, la amenaza a esos aparatos se debe a la manera en que son utilizados por el consumidor o por el empleado. Pero las tabletas tal vez sean un blanco más fácil para los criminales, ya que un 73% de ellos se conectan a Internet exclusivamente a través de redes Wi-fi, frente a un 12% de los smartphones, según datos de la investigación de la CTIA.

Un ambiente complejo
Antes de que los smartphones y las tabletas despegaran entre los consumidores, las operadoras de telecomunicaciones móviles controlaban todos los aspectos del teclado original de diez números de los móviles, según explica un informe de la CTIA. Ellos utilizaban sistemas operativos cerrados; no había ninguna aplicación, ni tienda de aplicaciones; los aparatos tenían una capacidad de procesamiento limitada; la red y el contenido existían en un "jardín amurallado", y la velocidad de los datos era lenta.
Hoy, smartphones, tabletas y otros aparatos inalámbricos utilizan sistemas abiertos y cerrados, las tiendas de aplicaciones ofrecen más de un millón de aplicaciones móviles y los aparatos tienen una capacidad de procesamiento espectacular, la resolución es mejor, las pantallas son mayores y el acceso a Internet es total. Al mismo tiempo, las operadoras están invirtiendo miles de millones de dólares para acelerar las redes inalámbricas para que soporten un tráfico mayor de datos.
El resultado es que consumidores y empleados pueden desempeñar tareas mucho más complicadas en sus aparatos, y a un ritmo más veloz que antes. En un ambiente BYOD, los equipos de TI de las empresas tienen que lidiar con varios aparatos por empleado, en lugar de un computador de sobremesa, un portátil y un teléfono. Las empresas están habituadas a ofrecer seguridad para ordenadores que utilizan los sistemas operativos Windows o Mac, pero hoy tienen que lidiar también con iOS, Android, Windows Phone, BlackBerry, Symbian y otros. Los gestores de los sistemas pueden verificar si un software ha sido bajado en un computador de la empresa, pero es difícil hacer lo mismo con las aplicaciones móviles.
"Los aparatos móviles añaden un nuevo nivel de complejidad a la seguridad del ciberespacio", destaca Werbach. "Los usuarios de smartphones hacen descargas de numerosas aplicaciones de fuentes más variadas que las utilizadas para descargar en el PC, donde la mayor parte de las actividades pasa por el navegador de Internet".
Incluso los portátiles corporativos pueden protegerse más fácilmente que los smartphones y tabletas. El equipo de TI de la empresa no sólo instala el antivirus en los aparatos, configura las contraseñas y añade otras precauciones, esos portátiles también están la mayor parte del tiempo desconectados cuando las personas están desplazándose, observa Matwyshyn. Los usuarios los conectan nuevamente cuando llegan a su destino. Pero "en el caso de un aparato móvil, la idea es que el usuario esté disponible y accesible a todos los que quieran contactarlo", dice ella. "Eso expone al usuario del aparato móvil a riesgos adicionales de seguridad".
Ni incluso los militares escaparon de la trampa de la seguridad móvil. En un informe de marzo, el inspector general del Departamento de Defensa de EEUU constató que el ejército americano no disponía de un programa eficaz de seguridad del ciberespacio para sus aparatos comerciales. El director de informaciones del ejército no sólo falló al no "monitorizar debidamente" esos aparatos, sino también "desconocía" que había 14.000 aparatos en uso, según el informe. Además, la oficina del Inspector General descubrió que los datos no podían ser borrados de forma remota si el aparato se perdía, era robado o sufría daños.
Además, los aparatos del ejército no fueron configurados para requerir contraseña, dejando esa tarea al usuario. El resultado fue que algunos aparatos no fueron protegidos con contraseña, entre otros problemas señalados. La oficina del Inspector General informó que el director de informaciones del ejército no puso en práctica una "política clara y amplia" de protección de esos aparatos móviles después de concluir "equivocadamente" que ellos no estaban conectándose a las redes del ejército y no estaban almacenando informaciones confidenciales. En consecuencia, "esas redes quedaron más vulnerables a los ataques a la seguridad del ciberespacio y a la fuga de datos confidenciales", decía el informe.

Paso a paso
Estados Unidos está tomando algunas medidas para proteger su infraestructura crítica. En febrero, el presidente Obama suscribió un decreto que enseñaba a las agencias a crear patrones de ciberseguridad para las empresas que trabajan con los activos más importantes del país, como la red de energía eléctrica, para repeler posibles ataques. El Gobierno compartirá más informaciones sobre ciberataques de manera oportuna para que las empresas afectadas puedan protegerse mejor. Pero el decreto excluye de forma específica los "productos comerciales de tecnología de la información o servicios de consumo de la tecnología de la información", dejando a Google, Microsoft, Facebook, Twitter y otros libres de un escrutinio más cuidadoso. "No me gustó mucho la idea", dice Faulhaber. "Son esas las empresas que hacen funcionar los sistemas operativos". Android de Google, por ejemplo, estaba presente en un 75% de los smartphones del mundo en el primer trimestre de este año, según investigación de IDC de mayo.
Las empresas pueden lidiar con las amenazas para la ciberseguridad a través de políticas de gestión para aparatos móviles, dice John Marinho, vicepresidente de ciberseguridad y tecnología de la CTIA. Esas políticas incluirían la utilización de redes privadas virtuales, o VPNs, los datos en tráfico serían encriptados y todos los aparatos exigirían el uso de contraseñas. Pero los departamentos de TI no están plenamente al corriente de lo que hacen los empleados. Una investigación de la CTIA hecha en mayo mostró que un 57% de los empleados usan su aparato personal para visitar datos de la empresa, pero la mayor parte de los profesionales de TI cree que menos del 25% lo hacen. La protección de los aparatos móviles es un "desafío al que todas las empresas se enfrentan", dice Matwyshyn.
Otras formas de atenuar los riesgos consisten en introducir una "política de permiso de uso" e informar a los empleados sobre las consecuencias de usar sus aparatos sin prestar atención a la seguridad, añade Matwyshyn. Las empresas deberían monitorizar a los empleados, de manera que su acceso a la red sea autorizado y los datos obtenidos estén en conformidad con el estatus de alguien de su posición. "El sistema debe estructurarse de manera que permita que cada empleado tenga acceso al volumen de información que necesita, y no más", dice ella. "Se trata de un principio conocido como 'privilegio mínimo'". La lección aquí es la siguiente: no dé a los empleados credenciales de acceso que sean muy amplias.
Si el empleado recibiera de la empresa un teléfono o una tableta, el aparato sería más seguro, porque el departamento de TI monitorizaría su utilización. Él podría utilizar, por ejemplo, un comando remoto para borrar cualquier dato y retirar el aparato si fuera necesario, añade Matwyshyn. En realidad, sin embargo, "el empleado prefiere tener un aparato propio, porque le gusta la flexibilidad de poder visitar su perfil en Facebook" sin ser monitorizado.
Según Marinho, la buena noticia es que, actualmente, EE.UU. tiene uno de los menores índices de infección por malware del mundo, menos del 2%. Aunque ese índice deba subir, aún está muy lejos de lo que ocurre en China y en Rusia, donde las brechas de seguridad afectan a más del 40% de los smartphones. Mientras, la industria wireless de EEUU invierte fuertemente en la protección de las redes y crea con eso una trayectoria de ciberseguridad, dice.
Pero no hay sistema que sea inviolable. Basta un link frágil para que los cibercriminales violen el sistema, observa Matwyshyn. Las mismas informaciones personales sobre un determinado consumidor podrían estar almacenadas en el banco de datos de un minorista y en los servidores de una agencia del Gobierno, así como en el propio aparato. Eso es todo cuanto un hacker necesita para traspasar el lugar menos protegido, como es el caso del smartphone. Proteger el aparato móvil de las personas es el equivalente, "en el siglo XX, a cerrar la puerta por la noche".

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UniversiaKnowledge@Wharton

Cinco formas de proteger su carrera de los robots

    Por MATTHEW LYNN

Vea cualquier película clásica de ciencia ficción, y el futuro es invariablemente presentado como un lugar lleno de robots útiles y trabajadores, ocupados con labores domésticas, mientras los seres humanos pasan el rato mezclando cócteles y gozando de la vida. Qué curioso, nada de eso se materializó. Más bien, todos parecemos estar trabajando más duro que nunca, pegados a nuestros teléfonos inteligentes y al correo electrónico.
Sin embargo, los avances en inteligencia artificial son tan rápidos y tan significativos que los robots podrían por fin incursionar en la vida cotidiana. ¿Por ejemplo? GoogleGOOG +0.39% está trabajando intensamente en su auto sin conductor. Samsung lanzó una aspiradora robótica. Al mismo tiempo, los robots y las máquinas están aprendiendo rápidamente cómo realizar operaciones quirúrgicas sencillas, procesar documentos legales básicos, enseñarle a personas a hablar idiomas extranjeros e incluso escribir artículos (aunque no tan bien como los humanos, agrego velozmente).
En un nuevo libro llamado Robot Futures, Illah Reza Nourbakhsh, el profesor de robótica en la Universidad Carnegie Mellon, imagina un futuro cercano donde grandes áreas de los empleos tradicionales serán ocupadas por máquinas.
Agence France-Presse/Getty Images
Un robot les sirve arroz a clientes de un restaurante en China.
Y un informe de este mes realizado por el Instituto Global McKinsey sostuvo que la automatización del trabajo que requiere conocimientos y la robótica avanzada estaban entre las tecnologías clave que están transformando la economía global.
"A medida que más tareas de trabajadores con conocimientos se pueden realizar con máquinas, es posible que algunos trabajos se vuelvan completamente automatizados", aseguró. En tanto, los avances en robótica, "podrían hacer que sea práctico usar robots en lugar de trabajo humano en más actividades de manufactura así como en más empleos de servicios".
La velocidad con que esto ocurra está por verse. Las tecnologías no siempre avanzan con la misma velocidad que esperan sus promotores más entusiastas.
Y sin embargo está claro que uno de los motivos por los que los empleos fabriles han disminuido tan rápidamente en todas las economías desarrolladas no es solamente la competencia de la mano de obra más barata en China, sino también que los robots se han hecho cargo de muchas de las tareas que la gente solía hacer en fábricas. Son más fiables, no piden aumentos de salario, y no cuestionan las decisiones del jefe.
Si puede suceder en la manufactura, también puede ocurrir en muchos trabajos de servicios. Los robots sin dudas podrán conducir camiones y camionetas mejor que las personas, y podrían ser capaces de enseñar, argumentar o escribir mejor también.
No es muy sorprendente que la gente se está empezando a preocupar por su carrera. Las máquinas inteligentes tienen el potencial de causar estragos en ocupaciones que hoy parecen relativamente seguras y bien pagas. ¿Es posible proteger su carrera del auge de los robots en el futuro? A continuación, cinco sugerencias para comenzar.
Primero, que es bastante evidente, es crear los robots. Los miembros de un movimiento obrero anti tecnología en la revolución industrial en Inglaterra comenzaron a destruir las tejedoras mecánicas que los estaban dejando sin trabajo. Su punto era válido: habían trabajado mucho para desarrollar habilidades que ahora eran inservibles.
Pero les hubiera ido mejor aprendiendo a fabricar las tejedoras nuevas. Había mucho dinero de por medio en la creación de las máquinas que echaron a andar la revolución industrial. Igualmente, se podrán ganar fortunas fabricando los robots, y otra fortuna con su reparación, provisión de piezas de repuesto y reciclaje de modelos viejos.
Segundo, enfóquese en la alta calidad. Aunque quizás los robots vayan en busca de su trabajo, y aprenderán rápidamente cómo hacerlo de manera más económica que un ser humano, tomará mucho más tiempo para que lo puedan hacer mejor. El escáner automatizado en los cajeros les permite a los supermercados cobrar precios más baratos. Pero no es preferible al cajero controlado por una persona. La gente está dispuesta a pagar por el servicio humano, y mientras mejor sea ese servicio, más dispuestos estarán a hacerlo por más tiempo.
Tercero, sea creativo. Las computadoras y los robots avanzados están mejorando todo el tiempo. Es casi seguro que eliminarán grandes áreas en profesiones como derecho, medicina, ingeniería y contabilidad, que requieren la habilidad de memorizar, procesar y aplicar mucha información compleja.
Sin embargo, les tomará mucho más tiempo ser auténticamente creativos. Los doctores computarizados podrían tener problemas para identificar enfermedades nuevas, u ofrecer consejos adecuados para quienes sufren de cáncer. Los abogados robots quizás no identifiquen nuevos juicios o precedentes que pueden transformar su argumento, o encontrar argumentos que establezcan vínculos emocionales con un jurado. Mientras más innovador sea su trabajo, y mientras más creativa sea la aplicación de sus habilidades, más fácil será defender su carrera.
Cuarto, incursione en nuevas industrias. La economía nunca es un juego se reduce cero. Conforme mueren industrias viejas, surgen nuevas. ¿Quién sabía que necesitábamos redes sociales, o teléfonos en los que pudiéramos jugar? Esas son industrias grandes que no existían ni hace una década, y en otra década surgirán otras tantas. Es cierto, los robots se pondrán al ritmo con el tiempo. Pero si usted es lo suficientemente rápido puede mantener su ventaja.
Quinto, entretenga a los robots. A medida que surge la verdadera inteligencia artificial, como seguramente ocurrirá, habrá muchos R2D2 (Arturito, el robot de La guerra de las galaxias) con tiempo y probablemente dinero en sus manos. Al igual que ellos pueden hacer cosas por nosotros, nosotros podemos hacer cosas para ellos. Aprenda a enseñarles. U ofrézcales asesoría de carrera. O simplemente cuénteles chistes. Vender cosas para robots será una industria enorme.
Lo importante es recordar que a medida que las carreras viejas son aplastadas por la tecnología, se abrirán nuevas. Pero la gente que consiga las oportunidades nuevas no será necesariamente la misma gente que pierda las anteriores; serán las personas que trabajen duro y sean lo suficientemente inteligentes para mantenerse en la delantera.
—Matthew Lynn es un periodista financiero que viven en Londres. Es autor de 'Bust: Greece, the Euro and the Sovereign Debt Crisis', y escribe libros de aventura bajo el nombre Matt Lynn.

miércoles, 26 de junio de 2013

Sony acelera su ofensiva en telefonía móvil

    Por JURO OSAWA

SHANGHAI—Sony Corp. 6758.TO +1.42% no ha logrado afianzarse en el mercado de smartphones, quedando muy rezagada detrás de Apple Inc. AAPL -0.78% y Samsung. Sin embargo, con mejores condiciones financieras y el lanzamiento de nuevos productos este año, el jefe de móviles del conglomerado japonés dice que finalmente se encuentra en el sendero correcto para convertirse en un actor importante en este segmento.
El éxito del negocio móvil, que aún no es rentable, es crucial para la recuperación de Sony en momentos en que lucha para enderezar sus operaciones electrónicas, el núcleo del grupo.
Sony
The Sony Xperia Z Ultra
En una entrevista con The Wall Street Journal, el director de comunicaciones móviles de Sony, Kunimasa Suzuki, afirmó que tiene una "gran confianza" en que su división será rentable en este año fiscal, que empezó en abril.
El martes, la empresa presentó el Xperia Z Ultra, un smartphone con una pantalla de 6,4 pulgadas, y el SmartWatch 2, una nueva versión de su reloj pulsera que se conecta con celulares y opera con Android, de Google Inc. GOOG +0.86% A continuación, unos fragmentos editados:
WSJ: ¿Por qué Sony ha tenido tantas dificultades en el mercado de smartphones?
Suzuki: Nos demoramos mucho en hacer la transición hacia los smartphones. En 2007, Sony Ericsson registró ingresos récord. Luego Apple lanzó el iPhone y Android empezó a crecer. Sony Ericsson retrasó la presentación de celulares, porque nos aferramos al éxito de nuestros teléfonos con funciones, como los Walkman y los CyberShot con cámaras. No pudimos renunciar a nuestro pasado y no pudimos cambiar. Nuestras ventas cayeron y los nuevos teléfonos no pudieron ponerse al día. En 2011, el negocio tocó fondo. Compramos la empresa conjunta (con Ericsson) en el momento justo. Ahora estamos en una situación más saludable.
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WSJ: ¿Qué están haciendo para enderezar la división móvil?
Suzuki: Teníamos muchas redundancias. Por ello, anunciamos una transformación que incluía dolorosos recortes de empleos. La otra parte es ser eficiente. Si tratamos de hacer todo de una sin ningún pensamiento estratégico, no podemos ganar cuota de mercado.
El primer paso fue desarrollar mejores productos. Juntamos todos nuestros activos tecnológicos. El Xperia Z fue el primer producto que desarrollamos de esa manera, y luego el Tablet Z. Y ahora, tenemos el Xperia Z Ultra. Mientras los productos sean lo suficientemente fuertes, aunque nuestro presupuesto de marketing no sea suficiente, las recomendaciones de boca en boca ayudan. Los amantes de los electrónicos comenzaron a hablar en Internet sobre nuestros productos, y eso es vital.
WSJ: ¿Cuáles son algunas de las áreas clave de inversión?
Suzuki: El nuevo SmartWatch 2, por ejemplo. Con la generación previa de nuestro SmartWatch, no pudimos invertir tanto. Entonces no había mucha conciencia acerca de los relojes inteligentes como un género. Y ahora es el momento adecuado para empezar a hacer hincapié en esos productos complementarios para nuestros smartphones.
WSJ: ¿Cómo le ha ido a nivel global al Xperia Z, su teléfono insignia?
Suzuki: Para Sony, ha sido el smartphone que se ha vendido más rápido. En Japón, fue el teléfono inteligente más vendido en las primeras seis semanas tras su debut. Las ventas son sólidas también en Europa, España y Reino Unido.
Si hacemos inversiones en todas partes al mismo tiempo, podríamos perder en todos los mercados. Como ya somos fuertes en Japón y Europa, buscamos crecer en Asia con el Xperia Z Ultra.
WSJ: ¿Qué está haciendo Sony para diferenciar sus smartphones?
Suzuki: Estamos tomando la tecnología de otras categorías de productos, como TV y cámaras, y aplicándolas a los smartphones.
WSJ: ¿Cuál es el mayor reto?
Suzuki: Nuestros rivales son fuertes. Samsung tiene mucho dinero, y Apple también. Pero ya estamos creciendo y podemos crecer más. Aún no tenemos un gran presupuesto para gastar, así que tenemos que pensar en una forma muy eficiente de usar nuestro dinero.

martes, 25 de junio de 2013

Facebook apunta a ser un periódico para aparatos móviles


Facebook Inc. FB +1.32% trabaja discretamente en un servicio, internamente llamado Reader, que muestra contenido de usuarios de la red social y editoriales en un nuevo formato visual diseñado para aparatos móviles, señalaron personas al tanto del asunto.
El proyecto, que la empresa ha estado desarrollando durante más de un año, está diseñado para mostrar contenido de noticias en particular. Versiones recientes del Reader se parecen a Flipboard Inc., una aplicación para teléfonos inteligentes y tabletas que agrega artículos de múltiples fuentes y les permite a los usuarios pasar de un artículo a otro, indicaron las personas al tanto del proyecto.
Aunque no está claro cuándo estará listo Facebook para presentar el producto, si alguna vez lo está, el proyecto Reader es una señal de que la empresa intenta persuadir a los usuarios que pasen más tiempo en su aplicación en aparatos móviles, y vean más avisos.
Un vocero de Facebook prefirió no hacer comentarios sobre los planes de la empresa para aplicaciones futuras.
Este tipo de emprendimientos centrados en dispositivos móviles son cruciales en momentos en que Facebook intenta darle un impulso al débil precio de su acción, que sigue 35% por debajo de su precio de salida a bolsa.
Reader también muestra la forma en la que Facebook, que tiene más de 1.100 millones de usuarios, intenta renovar su identidad.
Cuando Mark Zuckerberg fundó Facebook en 2004 como red social universitaria, quería que fuera un centro para que los usuarios interactuaran con amigos y compañeros de clase. Hoy, el servicio aún es usado predominantemente por los consumidores para mantenerse al día, a través de publicaciones y fotos, con amigos y familia. Pero más recientemente, Facebook se ha esforzado por convertirse en un destino para los intereses de usuarios, un centro donde puedan descubrir noticias y seguir eventos y conversaciones en tiempo real.
Este mes, Facebook presentó hashtags, una popular función de su rival Twitter Inc., que les permite a los usuarios encontrar conversaciones públicas según palabras marcadas con el signo "#".
Además, este año Facebook presentó un rediseño de la porción de noticias de su portal web principal que incluye un lugar más prominente para los contenidos de editores de noticias. Durante un evento para presentar el rediseño, Zuckerberg indicó que quería que Facebook fuera "el mejor diario personalizado del mundo".
Aplicaciones de lectura como Flipboard, que agrega noticias de editores y a menudo es influenciada por enlaces en línea, se ha vuelto cada vez más popular. Este año,LinkedIn Corp. LNKD +2.27% gastó alrededor de US$90 millones para comprar Pulse, otro lector móvil de noticias.
"La oportunidad de ser dueño del lugar al que va la gente a leer artículos largos es una gran oportunidad, en especial para la publicidad", indicó Josh Elman, un capitalista de riesgo en Greylock Partners que previamente trabajó en productos para Facebook y Twitter.
Aunque los consumidores están pasando cada vez más tiempo en sus aparatos móviles, los usuarios de las aplicaciones de Facebook suelen usarlas en sesiones breves de apenas unos minutos, cuando miran o agregan publicaciones con rapidez, según una de las personas al tanto de los esfuerzos móviles de Facebook. Una experiencia más prolongada podría abrir nuevos modelos publicitarios para la red social, que ahora genera alrededor de un tercio de sus ingresos de plataformas móviles.
Pero analistas señalan que dominar el consumo de noticias será un desafío para Facebook. Tanto Twitter como LinkedIn han estado impulsando sus servicios de forma enérgica, mientras Flipboard tiene más de 50 millones de usuarios.
El desarrollo del Reader ha sido relativamente lento con la intención de crear una experiencia con el producto que funcione tanto en tabletas como en teléfonos inteligentes, agregó la fuente. La empresa exploró distintas opciones para resaltar el contenido de noticias ante los usuarios, como mostrar contenido público que es popular en el sitio. La idea, indicó la persona al tanto, es crear una experiencia que aliente a los usuarios a sumergirse más en el contenido y pasar más tiempo en Facebook.
Por eso el equipo se ha concentrado en diseñar para el sistema operativo móvil de Apple Inc., AAPL +0.02% para aprovechar los elementos del iPad y el iPhone, según las personas familiarizadas con el proyecto.
—Shira Ovide contribuyó a este artículo.

lunes, 24 de junio de 2013

Dígalo con 'calcomanías', el nuevo eslabón de la comunicación

Los mensajes de texto no son suficientes para comunicar los pensamientos y las emociones.
Cuando Tanya Sichynsky quiere decirles a sus amigos que está cansada, la universitaria de 19 años ya no envía mensajes de texto. Desde su teléfono inteligente, envía una imagen de un conejito de caricatura con sueño y sosteniendo una taza de café con una carita sonriente.
Willa, una calcomanía de la red social Path.
Cuando Kylin Brown arruina la cena, la madre de 23 años usa su teléfono inteligente para enviarle a su madre una pequeña caricatura de una niña que huye de un horno en llamas. "Apenas usamos palabras, excepto cuando hablamos por teléfono", indica Brown.
Estas bonitas herramientas de comunicación son "calcomanías", en la jerga tecnológica: pequeñas imágenes tipo caricatura que los usuarios envían en lugar de texto. La gente ahora puede evitar comunicar emociones complejas por escrito, ya que puede expresarse con imágenes de perritos con ojos de cordero o conejos flatulentos.
El uso de las calcomanías explotó primero en Japón y ahora se ha extendido a Estados Unidos. Un importante proveedor, una aplicación de mensajería para teléfonos inteligentes llamada Line de NHN Corp., 035420.SE -1.45% de Corea del Sur, señala que procesa más de 700 millones de calcomanías diarias, desde 250 millones en abril.
Las calcomanías están ganando seguidores entre los líderes de Silicon Valley. Cuando Mark Zuckerberg, el cofundador de Facebook Inc., FB -3.26% quiere expresar aprobación por un proyecto, envía un ícono especial azul de un pulgar hacia arriba, dicen personas que conocen sus hábitos de comunicación.
La tendencia desató una competencia de calcomanías. Startups como Path Inc., una red social de San Francisco, compiten con los gigantes de Silicon Valley para generar arsenales de calcomanías. En marzo, Path estrenó su primera tanda: junto a Willa, una pícara uómbat, ofrece a Pepper, un panda rojo con cachetes color crema, y el Gato Charlie, al que le gustan los tulipanes y el vino.
"Una calcomanía vale más que mil palabras", dice Dave Morin, presidente ejecutivo de Path, que cobra US$1,99 por paquetes de unas dos decenas de calcomanías.
Facebook sacó sus propias calcomanías, incluyendo a Pusheen, un gato que a veces se viste de unicornio, y Napoli, un cono de helado emocional con brazos y piernas. En una calcomanía, Napoli se esconde en una taza, luciendo anteojos.
Las calcomanías se conjugan con la afinidad humana por los íconos, dice Dacher Keltner, un profesor de psicología de la Universidad de California en Berkeley que ayudó a Facebook a desarrollar calcomanías. "Somos una especie súper icónica", expresa. "La comunicación textual es serial pero la comunicación humana es paralela".
En el mundo de las calcomanías, lo lindo se toma en serio. Line organiza grupos de prueba en distintos países para medir la lindura de las calcomanías y les entrega encuestas detalladas a los participantes. Facebook realizó varios borradores de Hatch, un monstruo regordete, para demostrar adecuadamente el enojo y la vergüenza, dice Aaron Goldsmid, un gerente de proyectos de la red social.
No sorprende que la comunicación digital se haya vuelto más visual con las calcomanías, dice Naomi Baron, profesora de lingüística en la Universidad American, pues la cultura popular se ha vuelto más visual.
Brown, que le envía calcomanías a su madre desde Indianápolis, dijo que las calcomanías eran una solución para los "mensajes de texto aburridos" y una forma de agregar calidez. "La gente malinterpretaba mucho los textos, pero es difícil malinterpretar un lindo conejo sosteniendo un corazón".
Las calcomanías son el último eslabón en la evolución de símbolos en la comunicación digital. Hace tres décadas, Scott Fahlman, profesor de informática, propuso que la gente usara "esta secuencia de caracteres para indicar un chiste: :-)", un ejemplo inicial de lo que luego se conocería como "emoticones".
"Mi criatura comenzó como algo benigno pero se ha ido a áreas que no apruebo", asevera.