Autor: Daniela Arce / MBA América Economía
Cuando el Grupo Qantas, de origen australiano, decidió en 2003 crear una filial de bajo costo, fue el ejecutivo de 36 años, Alan Joyce, el que llegó para hacerse cargo del modelo de negocio, para luego liderar la nueva unidad. Joyce tenía experiencia en Aer Lingus y Ansett. Luego de dos años, vio la luz Jetstar Airways. Una vez que el CEO de ese entonces dejó su cargo, fue el ejecutivo de 36 años quien pasó al frente.
Sin duda, que este caso escrito por el profesor de INSEAD, Javier Gimeno, y titulado “Launching and Growing : a Low-Cost Airline Subsidiary”, es una muestra de lo que hacen las empresas para sobrevivir ante la ardua competencia. En este caso, la aerolínea australiana quería ingresar al mercado de bajo costo, pero también medir fuerzas con las reconocidas Ryanair, easyJet y Air Asia. Algo que suele ocurrir con muchas empresas, las que en un mundo más global, con competidores y tecnologías que van cambiando conforme pasan los años, necesitan de un liderazgo orientado al cambio, que no esté satisfecho con mantener el statu quo.
En el caso de Qantas, el profesor Gimeno siempre pregunta a sus estudiantes quién es el héroe de la historia, si el CEO o el ejecutivo Joyce. Para los entendidos en temas de liderazgo e innovación, es vital comprender que, si bien la idea es fomentar la innovación en todos los niveles, no puede faltar el apoyo de un alto ejecutivo, como es el CEO. Se trata de que en la organización exista una especie de padrino, con un “estilo de gestión que no se conforma con manejar bien el éxito del pasado, sino que está orientado a identificar y aprovechar las oportunidades que deben constituir el éxito del futuro”, explica Juan José Guemes, director del Centro Internacional de emprendimiento del IE Business School.
En lo que también concuerda Rickie Moore, profesor de emprendimiento en EMLYON, quien dice que: “A menudo están cómodos tratando con la ambigüedad, que puede ser una habilidad muy importante de tener en los mercados internacionales fluctuantes. También suelen ser muy sensibles y capaces de pensar con los pies bien puestos en la tierra, que no puede decirse de todos los CEOs”.
Para Gregg Faithbrothers, profesor adjunto de Administración de Empresas y director fundador en Dartmouth Entrepreneurial Network de Tuck,“las organizaciones están atrapadas tratando de mantener sus negocios. Si no tienen el personal que les permita ser creativos, innovadores y competitivos, pueden ser superados. Y los mejores líderes empresariales tienen un buen ojo para las oportunidades y saber cómo capitalizarlas”.
El círculo de poder
Para Gimeno el gran problema de las empresa es que suelen estar lideradas por ejecutivos que, aunque hacen bien su trabajo, no son buenos en explorar en nuevos negocios o iniciativas, pues no desean abandonar el modelo antiguo.“Los cambios tecnológicos pueden afectar negocios que no necesariamente estan relacionado con la tecnología”, sigue el profesor de INSEAD. Y por ello prefieren mantenerse al margen y seguir haciendo su trabajo como siempre.
Aun así, existe un grupo, al que algunos llaman el “círculo de poder”, compuesto por ejecutivos experimentandos y tradicionalistas, quienes prefieren que los recursos no se destinen a los proyectos más rupturistas, sino que sean asignados a causas más “terrenales”. Manuel Garzón, presidente de la Fundación para la Investigación y el Desarrollo Educativo y Empresarial FIDEE, esta situación es algo así como “el abrazo del oso de los controles administrativos, por lo que se debe estar atento para que no maten los proyectos innovadores. Esto es común, por lo que se debe capacitar, tanto a los altos directivos como a los empleados, de forma que sepan defender estas iniciativas”.
Tan crucial resulta ser el acompañamiento para todos los niveles que, desde hace un buen tiempo Garzón está trabajando en un programa de coaching para los altos directivos, denominados como top intraemprendedores, pues se encuentran en la cúspide de la organización y son quienes pueden apoyar los emprendimientos que nacen en la organización, también conocidos como intraemprendimientos.
“Primero evaluamos los sectores estratégicos del país y entonces seleccionamos a las empresas, que deben estar adheridas a un gremio, de manera de ver qué ejecutivos pueden participar en un Assessment Center, para luego armar un grupo de aproximadamente 20 personas, y entonces comenzar a trabajar con ellos”, relata Garzón. Luego viene un trabajo por etapas, que empieza revaluando los modelos mentales, y que tiene por objeto cambiar la mentalidad cerrada. Después se acompaña a su trabajo, fomentando cambios en todos los niveles de la organización, donde se promueven iniciativas que permitan crear emprendimiento e innovaciones.
“Se puede proponer ajustar la estructura, de forma que puedan acceder rápidamente a sitios de decisión, que no sea todo tan jerarquizado, porque esto dificulta la innovación. Se fomenta que se creen comités para dar apoyo. Se intenta que los intraemprendedores tengan un padrino, y en muchos casos resultan ser los mismo CEOs”, dice Garzón.
En esta lucha interna por el poder, parece ser que la esperanza de los innovadores son las nuevas generaciones, quienes muchas veces son más atrevidos. “Las generaciones actuales llegan con una nueva mentalidad. Ellos serán los apoyos. Los egresados de los MBA, por ejemplo, pueden contribuir bastante en esto, tomando en cuenta que les están enseñando mucho sobre emprendimiento e innovación”, explica Garzón.
Para Guemes, del IE, en cambio, esta nueva forma de gestionar no nace de los más jóvenes, sino de una necesidad por una administración innovadora. “Es el estilo de gestión de los grandes empresarios y directivos de siempre, pero hoy la necesidad de una gestión emprendedora es más evidente que nunca: la rapidez e intensidad de los cambios que se están produciendo en todas las industrias no perdona un estilo de gestión más conformista y convencional. Incluso, en las industrias más tradicionales estamos viendo cambios radicales en los modelos de negocio”.
Menos carismático y más efectivo
“La innovación y el liderazgo están estrechamente relacionados. El liderazgo siempre tiene un cierto foco en el logro de un futuro mejor. En este sentido, los líderes son necesariamente innovadores”, escribe en el texto titulado “Liderazgo e innovación: En relación con las circunstancias y el cambio” el ensayista canadiense Jim Selman. Para él, ser capaz de llevar adelante una idea, diferencia a un líder de un soñador. Una definición que puede hacer recordar a Steve Jobs, quien se caracterizó por tener una visión de hacer las cosas de forma más avanzada, pero que también fue una excepción para algunos. No por nada encabeza algunas de las listas que miden quiénes son los más admirados (está el caso del reciente reporte publicado por PwC, y donde CEOs de todo el mundo eligieron a sus modelos a seguir).
Con todo, se suele debatir sobre qué perfil debe tener el líder de una empresa que se empeñe en innovar, o qué iniciativas deben llevar a cabo para lograr este fin. En esa búsqueda, es cuando se examinan las empresas que mejor rendimiento en esta materia han mostrado, así como los CEOs involucrados. Del fallecido Jobs al CEO de Amazon, al que algunos indican como "el nuevo Steve Jobs", principalmente por tomar riesgos, como el ingreso de la compañía al mercado de los softwares, aún cuando tampoco esto le garantizaba el éxito.
Se intenta buscar un modelo de alto ejecutivo. Un ejemplo es la empresa 3M, conocida por apostar a la innovación. Bien lo dice el CEO Inge Thulin, a cargo de la empresa desde principios de 2012, en una nota publicada por CNBC: “La empresa tiene 110 años, se ha reinventado muchas, muchas veces y seguiremos haciéndolo. La investigación y el desarrollo es el centro del plan y vamos a seguir”. No por nada el ejecutivo confirmó que de aquí a cinco años más se aumentarán los recursos destinados a investigación y desarrollo, debido a que “sabemos que tenemos una ventaja competitiva”.
Esta efectividad, que al parecer demuestra Thulin, es lo que Gimeno dice que debiera tener todo CEO, porque es, incluso, más necesario que el carisma. “Un buen CEO tiene que estar evaluando siempre opciones para la empresa, de forma de examinar si son mejores que las exploradas. Lo otro es que tenga capacidades más a nivel organizacional, que maneje los procesos políticos internos de asignación de recursos de diferentes negocios, de manera que aquellos más innovadores se aseguren los recursos para salir adelante”, dice el profesor de INSEAD.
Y si bien negociar internamente para la obtención de recursos, es bastante crucial, también es necesario que el CEO asuma una serie de acciones: sepa cómo funciona el modelo de innovación de la compañía; forme alianzas con otras firmas o entidades, tomando en cuenta estas iniciativas; defienda la innovación frente a los accionistas, teniendo claro su relación con la estrategia; e inspiren y presionen indirectamente a los directores de sus unidades.
Tratar con emprendedores: tarea oscura
Ahora bien, Gimeno también advierte que se debe tener la capacidad de lidiar con los emprendedores, porque no son igual que todos. “Suelen ser más ambiciosos y perfeccionistas”, por lo que es crucial saber manerjarlos y aprovechar sus capacidades. Gimeno sigue: “Estos emprendedores muchas veces crean conflictos internos, son difíciles de manejar. Y por ello, es muy sencillo que un CEO despida a un emprendedor. Entonces, de partida, trabajar con ellos no es una tarea fácil”.
Ahí es cuando se debería seguir el consejo de Guemes, quien dice que “tiene que imperar una cultura que impregne a toda la organización para que pueda dar sus mejores frutos. El liderazgo positivo y transformador debe servir a este propósito”.
Innovar o morir
No cabe duda que la necesidad por mantenerse vigente está haciendo que varias empresas se animen a innovar, pero, sobre todo, a fomentar instancias de emprendimiento e innovación dentro de las organizaciones, incluyendo a los altos directivos y empleados. Porque una empresa que no cuenta con liderazgo innovador, bastante difícil será que sea innovadora.
De ahí que algunas compañías busquen apoyo en las escuelas de negocios, pues “la gestión emprendedora se puede aprender y se puede enseñar, como cualquier otra competencia de la alta dirección”, estima Guemes.
Según el director del Centro Internacional de emprendimiento del IE, “no todos nuestros candidatos participan en Venture Lab para crear su propia startup mientras hacen un programa, pero todos ellos tienen que hacer el ejercicio académico de recorrer el camino emprendedor”. Adquirir los conocimientos y desarrollar las competencias necesarias para emprender es una obligación, de cierta forma, para toda empresa.
Volviendo al caso del Grupo Qantas, elaborado por el profesor Javier Gimeno, la respuesta habitual que le dan sus estudiantes a la pregunta sobre quién es el héroe de la historia de Jetstar Airways, resulta ser siempre la misma, el joven ejecutivo. Sin embargo, Gimeno dice otra cosa: “El héroe es el CEO, porque pudo fácilmente dejar un contexto más tradicional para darle apoyo. Le dio alas”.
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