miércoles, 31 de julio de 2013

La cámara digital de bolsillo, en vía de extinción


La cámara fotográfica digital de tamaño compacto está en vía de extinción.
En vista de un desplome de 42% de los envíos en los primeros cinco meses de 2013, según la Camera and Imaging Products Association, un grupo de la industria con sede en Tokio, los fabricantes luchan por adaptarse a un mundo donde los consumidores valoran la conveniencia de un teléfono inteligente para tomar imágenes rápidas que pueden compartir en redes sociales como Facebook FB +0.47% e Instagram.
Associated Press
Visitantes en el Vaticano usan teléfonos y tabletas para sacar fotos del nuevo Papa.
Los cambios están obligando a algunos de los fabricantes de cámaras más prominentes, incluyendo Fujifilm Holdings Corp. 4901.TO -2.76% yPanasonic Corp., 6752.TO -1.50% a reducir las líneas de productos y adaptar sus ofertas. Algunos han optado por concentrarse en cámaras más sofisticadas a medida que se desvanece el interés por las de bolsillo.
La semana pasada, Canon Inc.7751.TO -0.33% redujo en 10% su previsión de ganancias para el año, citando un declive en las ventas de cámaras. En una señal del dramático descenso del mercado, Canon también recortó su perspectiva de ventas de cámaras digitales compactas por segunda vez en tres meses.
"Todos en la industria reconocen que el mercado está cambiando", dijo Hiroshi Tanaka, vicepresidente corporativo de Fujifilm, el quinto fabricante de cámaras. "La pregunta es qué podemos hacer al respecto".
Fujifilm planea reducir a la mitad su línea de productos, frente a los 20 modelos ofrecidos el año pasado, limitando las cámaras más baratas e introduciendo unas de alta gama. Panasonic dijo que planea reducir el número de modelos básicos con la meta de recortar en 60% los costos fijos en la división de cámaras durante los próximos tres años.
Después de perder 23.000 millones de yenes, o unos US$235 millones, en su negocio de fotografía e imagen en el último año fiscal, Olympus Corp.,7733.TO -0.53% el séptimo fabricante de cámaras, dijo que eliminaría su línea menos costosa y reduciría el número de modelos que ofrece. La empresa proyecta que distribuirá 2,7 millones de unidades (la mitad de las que embarcó el año fiscal previo) para los 12 meses que terminan en marzo.
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El mercado global de cámaras digitales puede contraerse hasta 102 millones de unidades este año, comparado con un pico de 144 millones en 2010, de acuerdo con la firma de investigación IDC.
Esto se produce en un momento en que el número de fotos que se toman se ha disparado exponencialmente: Fujifilm calcula que anualmente se toman 1,6 billones (millones de millones) de fotos con teléfonos, cámaras digitales y otros dispositivos, comparado con cerca de 100.000 millones de fotos al año durante la era dorada de las cámaras de película, alrededor del año 2000.
"Es el caso clásico de una industria que no es capaz de adaptarse a los cambios en la demanda de los usuarios", dijo Christopher Chute, analista de fotografía digital de IDC.
Mientras que la incorporación de conectividad Wi-Fi a Internet ha sido un rasgo común para muchos electrónicos de consumo, las cámaras digitales siguen siendo dispositivos aislados. Sólo una de cada seis cámaras digitales vendidas este año incluirá Wi-Fi, señaló IDC.
Los declives más pronunciados se han registrado en el segmento de los modelos más básicos (conocido en inglés como point-and-shoot), que caería a a un estimado de 80 millones de unidades este año, frente a 132 millones de unidades hace tres años, según cifras de IDC.
Para compensar, los fabricantes de cámaras están lanzando modelos más caros como uno con un teleobjetivo óptico de 10 aumentos o más, o con sensores más grandes que pueden sacar fotos con mayor detalle cuando las condiciones de luz son bajas.
El mes pasado, Sony Corp. 6758.TO -2.31% dijo que apuntaría a consumidores de alta gama con el lanzamiento de una versión actualizada de su cámara compacta premium RX1R.
La posición de Sony es complicada ya que es el proveedor líder de sensores de imágenes usados en los teléfonos inteligentes, para lo que ha tenido que crear nuevas líneas de producción debido a la abrumadora demanda. Pero la calidad de sus sensores está ayudando a que los smartphones minen su negocio de cámaras.
Pero a medida que los fabricantes se apresuran a llenar el mercado de cámaras de alta gama, los precios podrían desplomarse y erosionar los márgenes de ganancias, advierten analistas. La competencia de precios podría extenderse al rentable segmento de cámaras SLR, dominado por Canon y Nikon Corp. 7731.TO -2.10%
Nidec Corp., 6594.TO -2.20% proveedor de componentes usados para electrónicos, ha sentido en su negocio el declive de las cámaras digitales. Shigenobu Nagamori, presidente ejecutivo de Nidec, les dijo a los directores de la empresa que dejaran de ser optimistas. "Las cámaras baratas están muertas, igual que las PC".

martes, 23 de julio de 2013

Los vigilantes

En el vuelo de Aeroflot proveniente de Moscú venían muchos periodistas excitados y quizá más de un espía encubierto. Todos habían embarcado con la esperanza de toparse con el hombre más buscado por parte del gobierno de EE.UU., Edward Snowden, en la fila al baño y quizás lograr una entrevista. Sin embargo, antes de despegar, la tripulación hizo su cross check y el asiento 17-A figuraba vacío. Así, los perseguidores del ex empleado de la consultora Booz Allen debieron aguantar 17 horas de viaje sin bebidas alcohólicas ni acceso a internet. Snowden se había quedado en la zona de tránsito del aeropuerto de Moscú.

Semanas antes, Snowden -quien poseía un pase de acceso a varias de las operaciones de la Agencia Nacional de Seguridad estadounidense (NSA por sus siglas en inglés)- entregó al diario inglés The Guardian documentos que confirmaban una larga sospecha: la NSA espiaba y almacenaba las comunicaciones en línea no sólo de sus enemigos y adversarios, sino de los ciudadanos de casi todo el planeta, incluyendo varias embajadas de la UE, México y Japón, entre otras… y desde hace ya seis años.

Pero lo revelado por Snowden no es nuevo y tampoco se escapa de los objetivos primigenios de internet (ARPANET): una red militar. Desde la década de los 70, la NSA viene haciendo tapping de cables externos y no necesita ningún permiso. Ése es su trabajo. Sin embargo, la NSA tiene prohibido espiar a sus connacionales o personas dentro del país. Eso corresponde al FBI y con orden judicial. Más aún, cuando la guerra cibernética dejó de ser sólo una quimera apocalíptica post Guerra Fría, y se convirtió en una parte importante del contraterrorismo contemporáneo.

Prisma fisgón

El sistema denominado PRISM opera desde el año 2007 bajo el amparo del Acta de Vigilancia de Inteligencia Extranjera (FISA, por sus siglas en inglés), que les da inmunidad legal a las empresas como Yahoo!, Google y Microsoft si cooperan con el gobierno en la recolección de material de inteligencia.

La tecnología detrás de PRISM no se diferencia mayormente de las tecnologías de Big Data. Algunos analistas sindican como uno de sus principales componentes una base de datos de código abierto llamado Apache Accumulo, que la NSA comenzó a trabajar a finales de 2007. Accumulo está construida sobre una plataforma
de software llamada Apache Hadoop (que realiza procesamiento paralelo) y es similar al sistema de almacenamiento BigTable de GoogleHadoop es una plataforma de software que permite el desarrollo y ejecución de aplicaciones que procesan ingentes cantidades de datos. Las claves de PRISM son la minería de datos, el análisis estadístico y las respuestas en tiempo real.
(Foto: AFP)
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Los documentos de Snowden muestran que la recolección de Big Data es indiscriminada y diaria. La NSA rastrea todo tipo de información que hospedan las empresas (mails, chateo, llamadas por Skype, videos marcados como favoritos, fotos de protestas, etcétera) y la alberga en sus propios servidores. Mary Ellen Callahan, ex jefa de privacidad en el Departamento de Seguridad Interior (más conocido como Homeland Security o DHS,por sus siglas en inglés), alerta que no solamente se trata de una recolección generalizada, sino además es prospectiva. Es decir, se mantiene la información para el futuro.

Julian Sánchez, investigador del Instituto Cato (conservador), compara esta actividad de las agencias de inteligencia con lo que hace la policía común, donde una orden es emitida por un juez cuando estima que existe una justificación. Hay una cierta supervisión neutral del trabajo de investigación policial, cosa que no ocurre en el caso de PRISM. Es más, Sánchez aventura que “la corte de FISA está capturada por la misma industria”.

Para Michelle Robinson, abogada de la poderosa Unión Estadounidense por las Libertades Civiles (ACLU, por sus siglas en inglés), “no hay nadie que represente a las personas ante la corte de FISA; el pedido de investigar es en general, ocurre en secreto y es clasificado”.

La pregunta de fondo es si PRISM aporta a la seguridad nacional. Sánchez señala que de los 50 casos citados por Alexander ante el Congreso, quizás apenas en uno resultó relevante: una donación en EE.UU. de menos de US$10.000 a alguien que se relaciona con una célula terrorista en Etiopía. “Perfectamente bien se podía lograr lo mismo usando las vías tradicionales”, afirma.

Más aún si se considera que los terroristas profesionales no suelen compartir sus planes operativos a través de Gmail ni por Skype. Para eso están los oscuros recovecos de la Deep Web.

Culpen al outsourcing

Paradójicamente la existencia de programas como PRISM ha sido posible por la privatización de las tareas de inteligencia tras los ataques a las torres gemelas. Hoy el 70% del presupuesto de inteligencia de EE.UU. está externalizado, según un análisis reciente de Bloomberg, mientras que el 20% de los funcionarios de inteligencia se encuentran en el sector privado, de acuerdo a la Dirección Nacional de Inteligencia. Estos contratistas ganan, muchas veces, el doble de un funcionario público que hace el mismo trabajo. Y es un buen negocio.

Según el índice de 20 compañías líderes en ciberseguridad, elaborado por la consultora Visiongainéste es un mercado que alcanzará este año los US$68.000 millones. Esta expansión de lo privado dentro de lo público también significa que aumenta el acceso a material de inteligencia y su posible mal uso. Casi
5 millones de contratistas y funcionarios federales tienen acceso a material clasificado en EE.UU. (en el caso de Booz Allen, de sus 25.000 empleados la mitad están habilitados para acceder la información crítica). Snowden era uno de ellos. 

Las telecom y las empresas de minternet tampoco están cómodas. No pueden divulgar las órdenes de la NSA y constatan cómo se reduce la confianza pública en ellas; además deben invertir grandes recursos en equipos legales para responder a los pedidos del gobierno, mientras que una ley ambigua las empuja a negociar
qué y cuánto de la información deben entregar al gobierno, cosa que también es arbitraria.

El destino de Edward Snowden es incierto. Las peticiones de asilo político han sido negadas una a una y la insistencia de EE.UU. es cada vez más potente, al punto de detener el avión oficial del presidente boliviano, Evo Morales, hace algunas semanas, en el aeropuerto de Viena, por sospecharse la presencia de Snowden dentro del avión. Una situación al borde de la legalidad internacional.

De regresar forzadamente a su país, al ex analista le espera un duro juicio, como el de Bradley Manning, el joven militar que sirvió en Irak y que reveló
documentos secretos a WikiLeaks sobre el ‘daño colateral excesivo’ de EE.UU. en su lucha con el terrorismo. Muchos temen que termine como Aaron Swartz, un reconocido ciberactivista que se suicidó en enero pasado. Al momento de su muerte, Swartz estaba siendo juzgado en EE.UU. por haber realizado descargas de documentos académicos, reseñas y publicaciones protegidas con copyright. Arriesgaba 50 años de prisión.
Crédito foto principal: Miguel Candia /AméricaEconomía

autor

Pablo Albarracín en Chile y Montserrat Nicolás en Washington DC

sábado, 20 de julio de 2013

¿Están las empresas preparadas para él nuevo modelo de innovación social y móvil?

Por Wharton Universia

La mayor parte de los líderes empresariales sabe a estas alturas que el uso creciente de teléfonos móviles está cambiando el escenario competitivo de todas las empresas, sin importar el sector. La trascendencia de esos cambios, sin embargo, es mayor de lo que muchos imaginan. Traen consigo métodos completamente nuevos de creación de productos y el replanteamiento total de sus estrategias de venta. Además, estos métodos van unidos a una relación con el cliente intrínsecamente reinventada. Para ser más exacto, quien manda ahora es el cliente.

Esas fueron algunas de las ideas más importantes que surgieron en la conferencia, “Cómo los medios móviles y sociales están transformando los modelos de innovación: ¿Cambiar el paradigma?", patrocinada por el Instituto Mack de Gestión de Innovación de Wharton [Mack Institute for Innovation Management] en el campus de San Francisco. Los signos de interrogación del título de la conferencia tal vez no fueran necesarios, a juzgar por uno de las diapositivas presentadas por Scott Snyder, investigador bursátil del Instituto Mack y presidente de Mobiquity, uno de los mayores desarrolladores de aplicaciones móviles del país. La diapositiva estaba repleta de texto y enumeraba docenas de actividades, entre ellas, por ejemplo, cómo usar una linterna, una cinta métrica, conectar y desconectar el aire acondicionado, entre otras. Lo que las tareas tenían en común, dijo Snyder, es que todas forman parte de la lista de cosas que las personas hacen ahora con el teléfono móvil y que no hace más que aumentar.

"La guerra se acabó", dijo Snyder. "El medio móvil es la nueva plataforma y está cambiando nuestro comportamiento. Nosotros lo usamos para todo, porque nos gusta hacer las cosas de la manera más fácil posible".

Son muchas las implicaciones de ese cambio hacia el medio móvil. Una de ellas, dijo Snyder, es la preocupación por la privacidad y la "identidad enmascarada" tan predominantes en los primeros tiempos de Internet y que las redes sociales, como Facebook, están cambiando. El "nuevo normal" es lo que Snyder llamó "identidad expuesta" y la constante acción de compartir. Como el smartphone sabe siempre la localización de su dueño, uno de los mayores impactos del medio móvil consistirá en proporcionar mensajes "punto de inspiración" para el consumidor en un intento de persuadirlo para que haga una compra en el momento exacto en que él esté en condiciones de hacerla. Snyder predijo que varios sectores y profesiones estaban a punto de verse convulsionados por el medio móvil. La medicina es un buen ejemplo de eso. Existen ahora aplicaciones que sirven para "buscar la disponibilidad de los médicos", y que permiten al paciente encontrar un médico local que tenga un hueco en su calendario para atenderlo el mismo día, en vez de tener que esperar una semana por una consulta con su médico habitual.

Nuevas posibilidades para una nueva economía

Otro ponente presente en la conferencia, Todd Hewlin, dijo que las nuevas reglas básicas de la economía social y móvil son reglas de "una tempestad perfecta de ruptura" que exigen a las empresas que aprendan una manera enteramente nueva de vender sus productos. Hewlin es director gerente de TCG Advisors, un grupo de consultoría más conocido por su asociación con Geoffrey Moore, autor del libro "Atravesar el abismo" [Crossing the chasm]. Hewlin es coautor de "Economía del consumo: las nuevas reglas de la tecnología" [Consumption Economics: The New Rules of Tech].

La nueva manera de vender productos, dijo Hewlin, requiere el cambio de lo que él llamó modelo de negocio "CapEx" a otro llamado "OpEx". Tradicionalmente, dijo Hewlin, las empresas parten del principio de que el consumidor compra según una mentalidad de "gastos de capital" [CapEx], es decir, él hace una única gran adquisición y después usa el producto adquirido durante varios años. Hewlin dijo que había una "asimetría de riesgo" en ese arreglo, ya que los clientes se quedaban con productos obsoletos antes de que pudieran amortizar el precio de la compra.

Otra desventaja de CapEx es que las empresas entran en un ciclo vicioso de convencer a los clientes para que migren a un producto nuevo y más moderno "mejorando" el antiguo con el aumento de nuevos recursos. Eso tiene como resultado productos "hinchados", es decir, repletos de características que la mayor parte de los clientes jamás usa. En el modelo OpEx, los clientes alquilan los productos en lugar de comprarlos. Varias empresas de "software como servicio", como Salesforce.com, inauguraron esa estrategia en el mercado de software de empresas. Hewlin pronosticó que la práctica llegará a otras industrias. Una de las principales causas de ese cambio, dijo Hewlin, es el poder cada vez mayor del cliente. "La clave será la simplicidad", dijo. "Tenemos que hacer productos que sean tan simples que cualquiera pueda usarlos".

Hewlin añadió que las empresas, en general, no tienen la menor idea de qué recursos de un producto específico utiliza el consumidor. Tecnologías nuevas de sensores de bajo coste están posibilitando ese tipo de feedback. Hewlin dijo que las empresas deberían sacar provecho de ellas para comprender mejor lo que el consumidor desea. Eso las ayudará a evitar la colisión con el "muro del margen" que, según él, es parte ineludible del modelo OpEx con precios en constante descenso y productos transformados en commodities.

La psicología de los medios sociales

Ahora que las empresas están enfocándose cada vez más en las ventas a través de los medios sociales, hay un interés mayor en imaginar qué tipos de esfuerzos llevarán al consumidor a involucrarse con sus marcas favoritas. Kartik Hosanagar, profesor de Gestión de Operaciones y de la Información de Wharton y otros compañeros investigadores, están intentando obtener una respuesta a través del estudio de la psicología en esas redes. En concreto, ellos quieren descubrir lo que lleva a las personas a "disfrutar" o a comentar un post de Facebook.

Hosanagar, cuya charla fue pronunciada a través de la tecnología TelePresence de Cisco Systems, que permitió que la conferencia fuera transmitida en vivo en streaming desde la costa este a San Francisco, montó un archivo de ordenador de 106.000 mensajes de Facebook publicados por más de 782 empresas durante cerca de un año a partir de septiembre de 2011. A continuación, él usó el servicio de Mechanical Turk de Amazon, que divide grandes volúmenes de tareas repetitivas entre trabajadores que realizan en casa esas tareas, para pedir a las personas que clasificaran un subconjunto de mensajes basados en criterios desarrollados por los investigadores.

Los participantes del estudio tuvieron que responder a las siguientes preguntas: ¿existe algún mensaje con llamamiento emocional? ¿Se mencionó un acuerdo específico en un día específico? ¿Fue el lector incitado a contribuir con una institución de caridad? ¿Se mencionó una festividad, como Navidad o Acción de Gracias? Después de que se atribuyera una puntuación al subconjunto de mensajes a través de personas, los resultados fueron trasladados a un ordenador que, gracias a la tecnología más actual de "aprendizaje por máquina", utilizó los datos para procesar rápidamente el resto de la muestra.

Los resultados presentaron una serie de sorpresas. Desafortunadamente, para los minoristas que intentan dirigir al consumidor a eventos específicos de ventas, los mensajes que promovían un ítem específico no consiguieron generar muchos "disfrutar" o comentarios. Tampoco los que tenían que ver con festivos. ¿Y cuáles fueron los posts que generaron respuestas? Los que se escribieron para dar la impresión de que venían de un amigo o que solicitaban al lector que hiciera una donación a una cierta institución de caridad obtuvieron puntuaciones elevadas de forma consistente. La lección para los minoristas, según Hosanagar, es que las empresas necesitan hacer más compleja su comunicación social en lugar de simplemente emitir una ráfaga infinita de mensajes sobre negocios y productos.

En la parte de preguntas y respuestas, varias personas de la audiencia quisieron saber si los esfuerzos de los medios sociales puestos en marcha actualmente por las grandes empresas tienen algún retorno medible sobre la inversión. Él dijo que el medio aún es muy nuevo para saber la respuesta, aunque investigadores como él estén buscando resolverlo de forma incansable.

Alimentar el ecosistema

Los nuevos modelos de negocios móviles y sociales tienen como resultado una serie de cambios y contradicciones, según explica Harbir Singh, profesor de Gestión de Wharton y director adjunto del Instituto Mack.

La mayor parte de las empresas actualmente sabe que necesita existir en un "ecosistema" que incluye otras empresas, algunas de las cuáles son competidoras suyas. Pero Singh dijo que hay una "tensión constante" en las empresas en torno a esa cuestión. Por un lado, los gerentes necesitan tomar medidas que alimentarán y sostendrán el ecosistema en que se encuentran; por otro, al hacerlo, descubren con frecuencia que otra persona, tal vez un competidor, está apropiándose de la mayor parte de los beneficios de sus contribuciones.

La estrategia correcta, dijo él, consiste en la "creación conjunta de valor", en que las empresas monitorizan atentamente lo que cada una está ganando con su ambiente de negocios en comparación con lo que la empresa está invirtiendo en él. Singh añadió que una táctica usada por muchas empresas consiste en abrir sus productos para crear una plataforma en que otras puedan contribuir. Por ejemplo, muchas empresas de pequeño tamaño de Internet optaron por basar sus servicios en la infraestructura de Facebook, o utilizar los datos de Google Analytics para sus productos.

Un panel de representantes de algunas de las mayores empresas del país conversó sobre los desafíos a que se enfrentan para determinar la manera de comportarse a medida que las aplicaciones sociales y móviles continúan creciendo en popularidad.

En conformidad con uno de los grandes temas del día —referente al papel cada vez más importante de los clientes— se pidió a los participantes que ofrecieran su punto de vista. Durante el almuerzo, la audiencia se dividió en tres grupos: los "alteradores", que provocan cambios; los "titulares", que deben ajustarse al cambio, y los "capacitadores", que suministran las herramientas que hacen posibles los cambios. Se les pidió a los participantes que comentaran el mundo desde la perspectiva que se les atribuyó. Después del almuerzo, cada una de las mesas contó qué es lo que se había dicho.

Buena parte de las sesiones que tuvieron lugar en el horario de almuerzo coincidieron con los temas que habían presentado los ponentes, sobre todo con la exposición de Singh acerca de los desafíos y oportunidades de trabajar dentro de un ecosistema de negocios.

"Hay que alimentar el ecosistema", dijo Singh. "Morirá si nos limitamos a extraer valor de él. Sin embargo, la empresa también debe obtener su parte justa de los beneficios". 


Publicado el: 10/07/2013

La puntuación de crédito a través de los datos en las redes sociales

Por Wharton Universia

Si tiene muchos amigos en Facebook, eso significa que es popular en ciertos círculos. Ahora, algunos acreedores creen que, a causa de eso, tal vez usted también merezca obtener crédito.

Lenddo, Neo Finance y Affirm forman parte de un número creciente de empresas de crédito que usan datos personales sacados de webs de redes sociales como Facebook, LinkedIn y Twitter para evaluar el riesgo de crédito del consumidor, según un reportaje del 1 de abril del Wall Street Journal. Ellas creen que la situación social de la persona, su reputación online y o/conexiones profesionales son factores a tener en cuenta a la hora de conceder crédito, principalmente para alguien con un historial de crédito irregular o escaso y quien, de otra manera, tendría dificultad en conseguir un préstamo.

Esas empresas emergentes esperan explorar una deficiencia notoria en los criterios tradicionales de préstamos basados en la puntuación de crédito FICO, en que las personas que dejaron de hacer un pago cualquiera o que no tienen historial de préstamo serían consideradas de forma automática apuestas arriesgadas y penalizadas con tasas más altas. O podrían ser rechazadas por completo sin importar las circunstancias atenuantes como, por ejemplo, una emergencia médica o haber llegado recientemente al país. Lenddo, Neo Finance y Affirm ganan dinero, principalmente, con tasas o comisiones cobradas en cada transacción. Nadie sabe, sin embargo, si ese tipo de negocio tiene futuro.

Veamos el caso de Neo Finance de Palo Alto, en California. Su público objetivo son los prestatarios con historial de crédito reciente y que serían candidatos correctos a préstamos con tasas de interés elevadas por parte de los acreedores tradicionales. Neo ofrece préstamos a tasas de interés más bajas después de analizar informaciones como el historial de empleo del candidato y la calidad de los contactos de su perfil en LinkedIn, cotejando así el potencial de ganancias futuras y la estabilidad en el empleo de la persona. Ella toma en cuenta la puntuación FICO, pero sólo para enterarse de posibles sospechas. Neo no usa esos datos para calcular el riesgo, informa el artículo.

Lenddo, de Hong Kong, va más allá y usa los contactos sociales del deudor para presionarlo si él deja de hacer un pago, informa el artículo citado. Por ejemplo, la empresa informará a sus amigos de Facebook si él deja de hacer un pago. Así, la puntuación de esas personas en Lenddo se verá perjudicada si el cliente no paga lo que debe. La empresa calcula su puntuación de crédito de 1 a 1.000 después de evaluar 100 bancos de datos y redes sociales en busca de informaciones como la localización del candidato y el número de contacto que él tiene. Affirm, empresa emergente de San Francisco, gestionada por Max Levchin, uno de los fundadores de PayPal, facilita el pago de bienes y servicios a través del smartphone —con dos toques en la pantalla— y da al cliente 30 días para saldar sus cuentas sin cobro de multa.

Algunas empresas usan los datos obtenidos en las redes sociales para evaluar el riesgo de crédito de un prestatario en países en que las puntuaciones estandarizadas de crédito al consumidor tal vez no estén disponibles, y en que los préstamos son concedidos según la reputación del individuo. Lenddo hace pequeños préstamos a prestatarios de países en desarrollo para ayudar a mejorar la calidad de vida de esas personas después de averiguar los perfiles online de los candidatos. Para explicar el raciocinio detrás de ese modelo de negocio, la web de la empresa cita al banquero de Wall Street, John Pierpoint, conocido como "JP", Morgan, que cierta vez dijo que el carácter es más importante para evaluar el merecimiento del crédito que el dinero o las propiedades.

En una era en que las informaciones personales abundan en Internet, un fenómeno conocido como "Big Data", tal vez sea inevitable que los datos sociales de la persona sean tomados en cuenta a efectos de puntuación de crédito. Pero qué informaciones exactamente serán útiles, y cuáles no lo serán, es algo que sólo el tiempo dirá. "Tendremos que esperar muchos años para entender qué medidas son realmente válidas", dice Peter Fader, director adjunto del Proyecto de Analítica de Wharton y profesor de Marketing de la institución [Wharton Customer Analytics Initiative]. "Es una tierra sin ley [...] como en los primeros tiempos de FICO".

Comienza otra era de tecnología

En los años 50, el ingeniero Bill Fair y el matemático Earl Isaac, ambos trabajadores del Instituto de Investigaciones de Stanford en Menlo Park, en California, creyeron que si aplicaban matemática y estadística avanzadas al análisis de procesos empresariales complejos, eso permitiría a una empresa tomar decisiones de mejor calidad. En 1956, con US$ 400 cada uno, fundaron Fair, Isaac & Co. y desarrollaron el sistema de puntuación de crédito FICO, que se convirtió en la piedra fundamental del modelo de riesgo de crédito en decenas de industrias. Ellos creían que las operaciones de una empresa contenían un tesoro de informaciones que podían ser exploradas y analizadas, de tal manera que las decisiones serían "orientadas de forma metódica y por medio de datos, y no sólo guiadas por el instinto y por el consenso", según se lee en Deciding Factor, un libro escrito por el ex consejero delegado Larry Rosenberger, John Nash, vicepresidente de estrategia corporativa, y por la periodista Ann Graham. El método Fair, Isaac fue rebautizado como FICO en 2009.

En la misma época, otra revolución inesperada comenzó a adquirir forma. IBM, bajo la presidencia de Thomas Watson Jr. introdujo el IBM 701, el primer ordenador mainframe de gran escala fabricado en serie. A medida que los ordenadores se hicieron más ubicuos, las empresas informatizaron sus operaciones. Por primera vez, un número mayor de empresas era capaz de capturar de forma electrónica y almacenar datos sobre sus clientes. Ellas podían saber ahora, a gran escala, por ejemplo, qué compras hicieron. Eso llevó a una explosión en la capacidad de computación y en la prospección de datos. La decisión de Watson de "someter la visión de máquina empresarial de IBM a los ordenadores daría el pistoletazo de salida a la revolución de la tecnología de la información en los negocios y señalaría el comienzo de la gestión de decisiones en empresas de gran tamaño", explican Rosenberg, Nash y Graham.

Hoy, una transformación de semejante envergadura está ocurriendo en el área de la tecnología y de datos. Los ordenadores se volvieron más pequeños y poderosos, el almacenaje de datos es más barato y la computación en la nube hace que la información sea accesible en cualquier lugar. Los datos digitales del consumidor nunca fueron tan numerosos: 2,8 gigabytes fueron creados, replicados o consumidos en 2012, según la empresa de investigaciones IDC. Ese número debería duplicarse cada dos años hasta 2020, en la medida en que las personas de todo el mundo comparten informaciones en las redes sociales y en otras partes a través de millones de aparatos conectados. "En los años 50 y 60, hubo un cambio colosal de paradigma. De pronto, el ordenador se convirtió en un lugar común", dice Robert Stine, profesor de Estadística de Wharton y que hace investigaciones en el área de puntuación de crédito. "Ahora, observamos un nuevo salto en el tipo de datos [accesibles] y en la tecnología disponible para su manipulación".

Pero a semejanza de la puntuación FICO en los primeros tiempos, las empresas están intentando descubrir qué datos sociales se volverán predictivos del comportamiento relacionado con el crédito con el paso del tiempo. ¿Colgar comentarios racistas en Facebook compromete la capacidad crediticia de la persona? Navin Bathija, fundador de Neo, dijo a The Economist el 9 de febrero, que en un año habría datos suficientes para determinar si existe un posible vínculo. En el mismo artículo, sin embargo, Douglas Merrill, fundador de ZestFinance y ex director de informaciones de Google, dijo que las personas que teclean solamente en letras minúsculas, o mayúsculas, tendrían una tendencia mayor al impago, manteniéndose inalteradas el resto de condiciones. ZestFinance usa algoritmos de búsqueda semejantes a los de Google para evaluar el riesgo de crédito de una persona analizando miles de posibles variables de crédito. Los métodos tradicionales de suscripción examinan sólo algunas pocas variables, informó la empresa.

Pero FICO y los datos sociales tienen una diferencia específica: el primero usa principalmente datos cuantitativos. Según la empresa, un 35% de la puntuación del crédito de FICO se basa en el historial de crédito del consumidor, un 30% en el montante debido, un 15% en la extensión del historial de crédito y un 10% en el crédito nuevo y tipos de crédito usados. La puntuación sube y baja según el comportamiento del consumidor. Stine dice que la puntuación también podría ser customizada para adecuarse a las necesidades de las diferentes industrias. Pero usar el historial de pago de una persona para prever el comportamiento futuro tiene sentido; correlacionar el número de amigos de Facebook con la capacidad crediticia del individuo es otra historia. "Sólo porque el sujeto tenga una cantidad de amigos eso no significa que él ocupe una posición destacada en la comunidad", observa Stine, resaltando que un criminal no es necesariamente una persona sin amigos.

Los datos sociales son más útiles cuando son aplicados a personas con poco o ningún historial de crédito. "Se trata de una fuente adicional y valiosa de datos que puede muy bien prever el comportamiento de alguien", dice Eric Bradlow, director adjunto del Proyecto de Analítica del Cliente de Wharton [Wharton Customer Analytics Initiative] y profesor de Marketing de la institución. "Será algo de gran valor cuando no se tienen muchos datos sobre el individuo". De cualquier manera, el análisis de nuevas variables es una práctica estándar en la construcción de modelos predictivos de crédito. "Hay una búsqueda constante de variables que añadan valor predictivo a su puntuación", dice él.

Muchos acreedores ya usan datos cualitativos junto con puntuaciones de FICO. Por ejemplo, cuando se trata de personas con poca o ninguna experiencia con crédito —como los recién graduados— las empresas intentarán encontrar personas parecidas al candidato al préstamo para pronosticar el tipo de comportamiento de pago. "Si el individuo fuera parecido a otra persona cuyas características coinciden, tendré una idea de cómo serán sus características de pago", dice Stine. Pero el candidato recibirá una propuesta de crédito bajo condiciones más severas hasta que pruebe su capacidad crediticia. Él recibirá, por ejemplo, una tarjeta de crédito con límite menor y tasas de interés más elevadas. Con tal de que los datos obtenidos en las redes sociales sean usados para complementar a FICO, que dio pruebas de que funciona desde hace 60 años, las empresas de crédito podrán salir más fácilmente de sus dificultades. "FICO es realmente un parámetro muy bueno", dice Fader. "El método ya pasó por varias situaciones numerosas veces". Sería una locura descartarla totalmente y confiar sólo en los datos obtenidos en los medios sociales sin una montaña de evidencias que confirmen la fuerte correlación con el comportamiento de pago. "¿Dejar fuera la puntuación de FICO y reinventar la rueda? No me gusta mucho esa idea", añade Fader. "No apostaría mucho por eso".

Límites de los datos sociales

Un gran desafío de usar los datos sociales para la evaluación de crédito surge de las leyes de protección al consumidor. Según la Ley de Oportunidad de Crédito Igualitario, el crédito debe ser extendido a todos los candidatos con capacidad crediticia a pesar de la raza, religión, sexo, estado civil, edad y otras características personales. La mayor parte de esas informaciones pueden ser sacadas de Facebook. "Hoy en día, el mundo es muy diferente [...] pero las leyes aún valen", dice David Musto, profesor de Finanzas de Wharton que estudia el crédito al consumidor. Él dijo que algunas empresas han incitado la controversia al analizar los posts de los candidatos en los medios sociales. "No voy a preguntar a la persona si está casada, pero puedo descubrirlo", dice Musto. "Eso disminuye la posibilidad de discriminación".

La privacidad es otro desafío. El año pasado, Schufa, la mayor agencia de crédito de Alemania, provocó una polémica después de que varias empresas noveles relataran que ella planeaba obtener datos de las redes sociales para medir la capacidad de crédito del consumidor. Desde entonces, la empresa dio marcha atrás. En EEUU, las agencias de crédito están "fuertemente reguladas", dice Musto. "Ellas se preocupan mucho de trabajar en conformidad con la ley [...] No imagino ninguna de las grandes agencias de crédito involucrándose en algo parecido". Por lo menos un gran acreedor, Citibank, no piensa en usar los datos sociales para evaluar los tomadores. Frank Eliason, jefe de medios sociales, dijo a The Economist que el banco monitoriza los medios sociales por asuntos de marketing, pero usarlas para evaluar la capacidad crediticia de la persona es un "juego peligroso".

Existe también el recelo natural de los acreedores de migrar a una nueva métrica cuando FICO siempre ha funcionado bien. Otras empresas introdujeron nuevas puntuaciones en el pasado, entre ellas las tres mayores oficinas de crédito de EEUU, sin embargo ellas tardaron en ganar fuerza. Las empresas emergentes de crédito que usan datos sociales podrán encontrase con los mismos obstáculos. "Esa será la parte difícil: alejar a los clientes de FICO", dice Stine. Los que desafían a FICO tienen que probar "que están construyendo una trampa mejor". Pero las empresas continuarán intentando ganar cuotas de mercado, especialmente ahora. "Se trata de un mercado lucrativo", dice él. "Ya no es preciso tener un ordenador del tamaño de una casa para hacer ese tipo de cosas. Se puede usar un servidor en la nube. Los algoritmos se han vuelto más sofisticados y no necesitan tantos ajustes como en el pasado".

Otro problema son los datos sociales: a diferencia del historial real de pago, es más fácil manipular el perfil de la persona en los medios sociales. "El consumidor puede comprar seguidores en Twitter" e intentar mejorar su puntuación de crédito de esa forma, dice Stine. "En algún momento, se vuelve ventajoso manipular esas cosas". Tenemos entonces un enfrentamiento directo entre prestatarios que manipulan su perfil para conseguir crédito y acreedores que intentan descubrir consumidores con capacidad de crediticia real, añade.

Pero, a pesar de las dificultades, la era del "Big Data" ha llegado y el mercado está adaptándose. Experian, una de las tres grandes oficinas de crédito de EEUU, lanzó recientemente la puntuación "Extended View" [Vista Ampliada] que incluye informaciones sobre alquiler como parte de su cálculo. La empresa, junto con TransUnion y Equifax, también hizo cambios en su sistema de oposición a FICO denominado "VantageScore" para mejorar la evaluación de crédito. Por ejemplo, las deudas que son enviadas a una agencia de cobro eran tomadas en cuenta en la puntuación de crédito del individuo durante siete años. La nueva versión del VantageScore ya no hará eso, desde que se pague la deuda o haya un acuerdo y el saldo final sea cero, según un artículo del 11 de marzo de CNNMoney. El sistema de puntuación también tomará en cuenta el pago de las cuentas de concesionarias de servicio como parte del perfil de crédito del consumidor. FICO, por su parte, dijo que deberá incorporar datos alternativos a las puntuaciones de las personas con historiales limitados o sin historial de crédito.

Actualmente, sin embargo, FICO no tiene planes de usar datos obtenidos en los medios sociales, informó el Wall Street Journal. Bradlow, sin embargo, cree que los criterios de puntuación podrían cambiar, principalmente después de que se estableciera un número mayor de correlaciones. "Por último, los datos de las redes sociales podrán entrar en la puntuación de FICO", dice. "No percibo una disminución del deseo de resumir el historial de crédito de alguien con una única puntuación. El cambio que percibo es en relación a lo que la compone".

Respecto a las empresas de crédito que recurren a los datos sociales para incluirlos en la evaluación de crédito, "no sé si eso es una idea buena o mala. Creo que será ineludible", dice Stine. "Ellas están intentando crear un nicho en un mercado en que las personas no están habituadas a ese tipo de información. Descubriremos en pocos años si fue una buena idea".


Publicado el: 10/07/2013

¿El fin de las mesas y de la privacidad en la oficina?

Por Wharton Universia

Estas son algunas de las cosas que encontrará al llegar por la mañana a GlaxoSmithKline en el polo industrial de Navy Yard, en Filadelfia: una sala tranquila para orar, una sala panorámica con vistas a la ciudad para reuniones espontáneas, espacios de trabajo que permiten al usuario utilizar un teclado mientras camina 2 Km. en una cinta y grandes posibilidades de encontrarse con el consejero delegado de la empresa en algún momento del día.

Sin embargo, existe algo que no encontrará en esos metros cuadrados de espacio: su mesa.

El diseño de las oficinas de GSK es un reflejo del nuevo enfoque dado al lugar de trabajo que adopta la filosofía de los espacios abiertos y usa un concepto denominado a veces hoteling. Todos los trabajadores, inclusive la alta gerencia, están distribuidos en "vecindades" —áreas ocupadas por empleados que realizan tareas relacionadas— pero nadie tiene una mesa fija. Las pertenencias personales se quedan guardadas en un armario pequeño.

Muchos empleados trabajan de pie en terminales de ordenadores. Todos están incentivados a desplazarse, a pasar un tiempo en la cafetería, en una terraza al lado de un tejado repleto de plantas nativas o a sentarse en un sofá en una sala tranquila o en el vestíbulo. La idea es que los encuentros casuales promuevan el diálogo y la colaboración, algo que no sucede cuando las mentes creativas se limitan a una única tarea. En GSK, las personas llaman a esto "trabajo inteligente".

También se puede llamar estrategia de contención inteligente de costes. El nuevo diseño permitió a GSK colocar el mismo número de trabajadores —1.300 en esa unidad específica— en un total de metros cuadrados que es un tercio del tamaño ocupado previamente.

La idea de espacios abiertos comenzó a llegar a EEUU procedente de Europa en los años 50 y 60 y ha proliferado desde entonces. Pero con la apertura reciente de algunas sedes de empresas más sofisticadas —Google, Facebook y Apple— muchas están abrazando nuevamente este movimiento. Otras dos empresas farmacéuticas de gran tamaño decidieron estudiar las instalaciones de GSK y piensan hacer algo semejante, explican los trabajadores de la empresa. "Era una moda en los años 80, pero parece que se pasó. Ahora está volviendo", observa Nancy Rothbard, profesora de Gestión de Wharton. "Creo que trae consigo muchos beneficios, pero también algunos costes".

Más colaboración, más estrés

GSK está desde hace 90 días en sus nuevas instalaciones, pero el espacio ya está llamando la atención de las personas. La administración no ha hecho todavía un estudio formal para medir indicadores como productividad, frecuencia y satisfacción general, pero por los comentarios obtenidos hasta el momento, las primeras señales son buenas.

"Por todas partes, GSK está migrando a espacios de colaboración siempre que es posible con el objetivo de mejorar la comunicación y la diseminación de ideas. La empresa está acabando con los paneles divisorios de los cubículos y con las paredes de las oficinas de manera que los empleados puedan verse y conversar", dice Jennifer Armstrong, portavoz de la empresa. "Five Crescent Drive [en el polo de Navy Yard] es el primer edificio de GSK construido desde la planta para atender a las necesidades de la empresa de un edificio sostenible y que permita la colaboración".

Los objetivos, según Armstrong, consisten en aumentar la colaboración y la confianza, romper las barreras jerárquicas, disminuir el número de correos y las reuniones formales, agilizar la toma de decisiones, promover un mayor movimiento físico durante el día y, "por último, permitir una mejor atención a nuestros clientes". Algunos empleados que trabajan en las instalaciones de GSK localizadas en suburbios están pidiendo ser transferidos al nuevo edificio, dice Armstrong, aunque eso signifique un tiempo extra de transporte hasta el trabajo y un impuesto extra sobre el salario para quien trabaja en la ciudad.

Pero muchos observadores dicen que las oficinas de espacios abiertos a veces imponen cargas adicionales a los trabajadores, y sugieren que las empresas consideren los costes y los beneficios de esa idea. "Conversé de forma reciente con una persona que trabaja en una gran empresa de contabilidad. Ella me dijo que adoptaron el hoteling para sus empleados, y que lo odiaron", dice Rothbard. "Es algo que depende de la empresa y de lo que está intentando hacer. Puede ser muy estresante no tener un espacio propio, su propia rutina, no saber donde va a sentarse. Hay quien consigue crear rutinas sin importar cual es el espacio, con tal de que tenga acceso a una taza de café o de té. Son personas que tienen su propio ritual sin importar la disposición del espacio donde estén. Para otras personas, sin embargo, la ausencia de relaciones profundas puede ser estresante".

Esa libertad puede acabar transformándose también en un factor de inhibición. "Investigaciones recientes muestran la existencia de un vínculo entre el espacio personal de la oficina y la relación de confianza", dice Maurice Schweitzer, profesor de Gestión de las Operaciones y de la Información de Wharton. "En un estudio de negociación, los negociadores disfrutan de la ventaja de 'jugar en casa'. Ellos tienen mejores resultados que el visitante, y la confianza es el mecanismo de mediación. Las personas se sienten más cómodas —y confiadas— en su espacio personalizado. Respecto a muchas tareas, inclusive negociaciones, su rendimiento es mejor en su propia oficina".

Contacto humano y ahorro de costes

Las razones por las cuáles algunas empresas optan por planes de espacios abiertos y hoteling varían. "Depende del objetivo de cada una", dice Rothbard. "Lo interesante en el ambiente actual de trabajo es que muchas informaciones nos llegan de forma electrónica, y tenemos acceso a un gran número de personas y datos que jamás tendríamos antes. Por lo tanto, creo que los espacios abiertos son una reacción a eso, es decir, a esa forma de trabajo aislada y de contacto electrónico.

"En otras palabras, después de conquistar el mundo virtual, los trabajadores están redescubriendo el valor de la presencia física, del contacto visual, de la sonrisa — "de conectarse nuevamente con las personas", dice Rothbard.

"Mientras más se mueva alguien por ahí, más probable le resultará mantener una conversación casual con alguien que tiene un conocimiento que desconocía que tuviera y que quiere también", dice James S. Russell, crítico de arquitectura de Bloomberg.

Jim Williamson, líder de práctica global/estratega del lugar de trabajo de Gensler, empresa de arquitectura y diseño dice que cuando arquitectos y diseñadores de interiores se encuentran con sus clientes, el impulso de migrar a un diseño de espacio abierto podrá venir de cualquiera de los lados de la mesa. "La mayor parte de las empresas están buscando actualmente ambientes colaborativos y requieren nuestro know-how para el desarrollo de una estrategia en el lugar de trabajo que atienda a sus necesidades específicas y que evolucione con el tiempo", dice. Su empresa casi siempre es contratada sólo para cuidar de la estrategia del lugar de trabajo, una estrategia que "se adapte de la mejor manera posible a su manera de trabajar: foco, colaboración, aprendizaje y socialización. El secreto del éxito consiste en formular una estrategia que sea lo suficiente flexible para lidiar con las situaciones de hoy y que pueda evolucionar con el tiempo acompañando la evolución de la empresa y de su fuerza de trabajo".

Scott Erdy, director de Erdy Architecture y profesor de la Facultad de Diseño de la Universidad de Pensilvania, dice que cuando su empresa proyectó la nueva sede de Southern Poverty Law Center en Montgomery, Alabama, los fundadores de la organización de derechos civiles, Morris Dees y Joe Levin, recordaron que "la época más creativa y dinámica" del Law Center tuvo lugar cuando la institución "creó un espacio temporal para sus oficinas con mesas plegables en un almacén en la ciudad después de que el Ku Klux Klan bombardeara sus instalaciones anteriores [...] porque todos sabían lo que cada uno estaba haciendo. Ellos permitieron que creáramos para ellos un local de espacios totalmente abiertos —principalmente para los abogados— que promovieran la interacción, la colaboración y mejoraran las estrategias de resolución de problemas".

Otra forma de entender el diseño de espacios abiertos consiste en librarse de los cubículos y de otros tipos de estructuras fijas, porque eso puede generar ahorros. Se puede alojar un número mayor de personas a través del hoteling, permitiendo que las personas trabajen en casa o en sistema de benching, en que los trabajadores encuentran su lugar en una mesa comunitaria.

"Hay ventajas financieras", dice Michael Useem, profesor de Gestión de Wharton y director del Centro de Gestión de Liderazgo y de Cambio [Center for Leadership and Change Management]. "Pero en general, la manera en que la administración ha sido dirigida en los últimos 20 años ha evolucionado desde un enfoque más jerárquico, en que las personas son colocadas en oficinas sofisticadas, hasta una relación más horizontal. El concepto de espacio abierto [...] es reflejo de una forma diferente por la cual la administración hace su servicio; es más informal, más accesible y hay menos diferencias sociales entre las personas de los diferentes escalafones.

"Aunque el diseño de espacio abierto esté siendo objeto de mucha atención por el atractivo visual que crea en las jóvenes empresas de negocios, Useem identifica los conceptos de espacios abiertos en un amplio abanico de industrias, que a veces funciona bien; otras veces, no. En una gran institución financiera de Nueva York, en que las paredes de vidrio se usaron para crear una transparencia mayor, se creó un fenómeno del tipo acuario que hizo que los trabajadores se sintieran incómodos. En la sede de McDonald's, que tenía un diseño de espacio abierto, se crearon oficinas de vidrio para aquel momento en que las personas necesitaban tener una conversación en privado. "Pero, a través de la lectura labial y de la comunicación no verbal, las personas conseguían deducir lo que se estaba diciendo", observa Useem.

Los espacios que no se planean bien pueden acabar erosionando los ahorros previstos en las instalaciones. "Si no se hace bien, el proyecto enfrentará mucha resistencia", dice Russell. Muchas empresas "dicen que si pusieran un grupo de personas en benching, reducirían de forma significativa los costes. Sin embargo, ellas descubrirán que no obtendrán el beneficio que esperaban, porque si los ambientes no son buenos, perderán gente buena y pagarán el precio de eso".

Una manera diferente de trabajar

GSK dedicó una década al proceso de planear y después cambiar de una oficina tradicional a otra de espacio abierto, dice Ray Milora, ejecutivo de proyectos de la empresa en el polo de Navy Yard. Él reconoce que el nuevo escenario suscitó algunos desafíos. 'A nadie le gusta el cambio, y hay gente que no se siente nada animada con la perspectiva de perder su espacio", dice él. Pero las sesiones de entrenamiento hechas mucho antes del cambio prepararon a los trabajadores para reducir los archivos de papel, estudiar de qué manera funcionaba el mobiliario desconocido y aprender qué tipos de cambios en el protocolo de la oficina debían esperar.

Las interrupciones son una gran preocupación, aunque en espacios bien gestionados hay diferentes técnicas para hacer frente a eso. "Ser un líder en un espacio abierto puede ser agotador, está al frente y en medio. Es la verdadera prueba del líder. Uno no puede esconderse", dice Milora. En realidad, mientras él hablaba durante una visita reciente por el edificio, Deirdre Connelly, presidente de North America Pharmaceuticals de GSK, entró y se sentó en una mesa cualquiera situada entre varias otras de su "barrio". Poco después, ella estaba sentada en la soleada entrada central del edificio conversando con otro grupo. "Se puede ver a gente dirigiéndose a Deirdre, preguntándole si tiene un minuto", dice Milora.

Rothbard cita un estudio de Leslie Perlow, profesor de Harvard Business School, en que el autor examina un grupo de ingenieros que trabaja en un ambiente de espacio abierto. "Los ingenieros luchaban con las continuas interrupciones, y había una percepción de que esas interrupciones disminuían la productividad", dice ella. El estudio describe de qué manera Perlow estableció una intervención denominada "tiempo de silencio", un horario preestablecido en que nadie podía interrumpir a los demás. La productividad aumentó.

GSK encontró otras herramientas. Existen salas de silencio de varios tamaños para actos solitarios, como el de escribir, y conversaciones privadas sobre temas sensibles o particulares. Hay también salas mayores para reuniones de grupos en que no se debe interrumpir. Cada piso tiene una especie de recepcionista que ayuda a administrar el uso de los espacios, tanto los discretos como los compartidos. Respecto a evitar conversaciones indeseadas, tres señales envían un mensaje claro: verde para "aproxímese", amarillo para "ya vuelvo" y rojo para "por favor, no moleste".

El barullo puede ser un problema en algunas oficinas abiertas. En un espacio nuevo y más abierto del Philadelphia Inquirer en el amplio piso de ventas de una antigua tienda de departamentos no había manera de impedir el barullo. Los editores que antes tenían cubículos ahora se quejaban de la falta de privacidad y de la incapacidad de concentrarse a la hora de escribir.

En 2007, un análisis de la acústica de la oficina hecha por el Centro del Ambiente Construido de la Universidad de California, en Berkeley, mencionó el sonido como barrera significativa para la concentración. GSK tiene un equipo que recibe llamadas de médicos y pacientes, por eso la empresa aisló el edificio con dispositivos de aislamiento sonoro en el techo que emiten un sonido no muy diferente del que sale de los aparatos de aire condicionado.

Un gran cambio social que va unido a los planes de espacios abiertos es la percepción de que siempre está pasando algo, observa Rothbard. La manera por la cual los trabajadores procesan ese cambio depende mucho de cada personalidad. Jennifer Wolfe, directora de capacidades estratégicas y de comunicaciones de GSK en el departamento de asuntos médicos, dice que en general consigue que las personas hagan un mayor número de cosas gracias a los encuentros casuales en el pasillo que en reuniones programadas.

En suma, los trabajadores de la oficina tal vez estén dispuestos a acostumbrarse a la idea de estar listos para lo que sea. "Las cosas están siempre en movimiento", dice Russell. La manera en que eso funciona —por ejemplo, comparando el trabajo hecho en casa con el trabajo hecho en la empresa— depende mucho del tipo de trabajo que el empleado esté haciendo. "En lugar de centros de llamadas, las empresas están contratando personas para trabajar en casa. Para esas tareas rutinarias, en que es posible garantizar la productividad, trabajar en casa hace que las personas estén contentas. En la medida en que se alcancen objetivos medibles, no hay problema. Todo sucederá a la vez, no todos se quedarán en casa, no todos se quedarán en cubículos. El tiempo de una sola cosa ya ha pasado".

Useem también cree que el lugar de trabajo ha cambiado para siempre. "Sólo para hacerse una idea, entré en diversos pisos de ejecutivos que se parecen a una réplica de lo que Hollywood habría creado para una oficina de ese tipo hace algunas décadas: diez oficinas en un piso, cada uno de ellos ocupado por un director ejecutivo (CEO) o por un director financiero (CFO), y fuera de cada oficina una secretaria ejecutiva [...] Actualmente, algunos gerentes llegan incluso a quitar la puerta de la oficina para animar a las personas a entrar".

¿Desaparecerá la evolución del espacio abierto? "Lo dudo", dice Useem, añadiendo, sin embargo, que "actualmente, el péndulo está moviéndose hacia la horizontalidad de la jerarquía. Hoy es más accesible. Es una manera mejor de obtener información sobre lo que está sucediendo. Pero si la filosofía de la administración sufre un cambio más, podría volver a tener como resultado diferentes configuraciones. Una posibilidad es que la administración sea más una iniciativa virtual. Con menos gente en la oficina, y más personas en todo el mundo, tal vez no haya nadie en un espacio de 1,8 m2. El espacio abierto llegó para quedarse hasta que la próxima filosofía de administración entre en escena.


Publicado el: 10/07/2013

viernes, 12 de julio de 2013

Google planea gastar hasta US$500 millones en promocionar teléfono de Motorola

Cuando Motorola Mobility se prepara para presentar su primer smartphone insignia desde que fue comprada por Google Inc. GOOG +0.30% el año pasado, están surgiendo nuevos detalles sobre el diseño del dispositivo y el apoyo sustancial que Google le brinda.
Estas iniciativas podrían tener amplias repercusiones en toda la industria móvil.
Se prevé que Google permita que su división de hardware Motorola gaste varios cientos de millones de dólares —y posiblemente más de US$500 millones— para comercializar el muy anticipado dispositivo en EE.UU. y algunos mercados en otros países, incluyendo Europa, apuntaron personas al tanto del tema.
Se prevé que los cuatro principales operadores de teléfonos celulares en EE.UU. ofrezcan el dispositivo a sus clientes en el próximo trimestre, en parte debido a los planes de marketing de Motorola, indicaron personas al tanto.
Google permitirá que los compradores del Moto X elijan los colores de las partes frontal y trasera del teléfono, así como podrán grabar inscripciones, afirmaron las fuentes.
Se prevé que el precio del Moto X sea parecido al de sus competidores, que incluyen el iPhone 5 de Apple Inc., AAPL -0.18% el Galaxy S4 de Samsung Electronics Co.005930.SE 0.00% y el One de HTC Corp., 2498.TW -1.03% añadieron.
Getty Images
El presidente ejecutivo del directorio de Google, Eric Schmidt, presenta teléfonos inteligentes Motorola el año pasado.
Estos dispositivos cuestan US$199 con un contrato mensual en EE.UU. y US$599 o más sin contrato.
Un vocero de Motorola declinó hacer comentarios.
El presidente ejecutivo de Motorola, Dennis Woodside insinuó en recientes declaraciones que los precios de sus dispositivos disminuirían sustancialmente con el tiempo, ya que la empresa no estará tan preocupada por inflar los márgenes de ganancias como sus competidores. También dijo que el dispositivo será distribuido "de manera amplia", pero no ofreció detalles.
En su primer anuncio publicitario del Moto X que salió este mes, Motorola enfatizó que será ensamblado en gran parte en EE.UU., un golpe para Apple, cuyos dispositivos son fabricados en China.
Los planes de Motorola, que incluyen el lanzamiento previsto del Moto X antes del fin de este trimestre, son observados de cerca por la industria móvil. Los ejecutivos del sector dicen en privado que los proveedores de componentes y los operadores celulares esperan que Motorola y otros fabricantes de hardware puedan quebrar el dominio de Samsung y Apple, que en los últimos cuatro trimestres fueron responsables por la mitad de los 770 millones de smartphones enviados en todo el mundo, según la firma de investigación IDC.
Motorola vendió alrededor de 2,3 millones de smartphones en el primer trimestre de este año, o 1% del mercado global, indicó IDC.
"La industria sin dudas alienta a Motorola y otros [fabricantes] para que tengan éxito" y rompan el "duopolio" de Samsung y Apple, afirmó Rajeev Chand, director gerente del banco de inversión especializado Rutberg & Co.
Añadió, sin embargo, que hay "escepticismo" sobre si Motorola puede diferenciar sus productos lo suficiente como para quedarse con una cuota de mercado importante. "Nadie tiene una formula de éxito para rivalizar con Samsung en este momento", afirmó.
Apple y Samsung tienen la ventaja de poseer grandes presupuestos de marketing. Las dos empresas gastaron US$333 millones y US$401 millones, respectivamente, en publicidad para sus dispositivos móviles en EE.UU. el año pasado, según Kantar Media, una división de WPP PLC. WPPGY +1.22% Google podría terminar gastando más que esa suma sólo en el teléfono Moto X, según fuentes al tanto.
Woodside, de Motorola, recientemente habló sobre algunas características del Moto X, incluyendo su larga duración de batería y su capacidad de adaptarse a su entorno.
Por ejemplo, los sensores del dispositivo captarán cuando una persona está conduciendo un auto y automáticamente le ofrecerán la posibilidad de dar órdenes de voz para obtener información del dispositivo, incluyendo hacer llamadas o recibir instrucciones para llegar a un lugar, informó una fuente al tanto.
Motorola también espera apelar a consumidores permitiéndoles diseñar el dispositivo a su gusto. El dispositivo también será vendido en línea, donde la gente puede elegir diferentes colores para el frente y la parte trasera del aparato. Los clientes también podrán solicitar un grabado escrito en la parte trasera del dispositivo, parecido a lo que Apple ofrece para su iPod y iPad, pero no para el iPhone.
Woodside también dijo que al ensamblar el Moto X en una planta en Texas, los ingenieros de software y hardware estarán más cerca del proceso de manufactura, lo que podría agilizar la fase de desarrollo del producto.