viernes, 29 de noviembre de 2013

¿Quién saldrá perdiendo en la batalla entre Amazon y Walmart por el dominio del mercado?

Por Wharton Universia

El sector minorista está inmerso en una lucha de titanes: Walmart, el mayor minorista del mundo, contra Amazon, peso pesado del sector online que aspira a ser "la tienda de todas las cosas". Las dos empresas están reduciendo los precios y ampliando los servicios de entrega y devoluciones gratuitas el mismo día, además de otros servicios seductores con los que tratan de dominar el mercado. La astucia y la paciencia de Amazon para obtener beneficios online son de sobra conocidas. Walmart, con su extensa red de tiendas físicas, ha decidió por fin tomarse en serio el comercio electrónico.

Pero ahora que los dos gigantes, y no sólo uno, decidieron disminuir los márgenes de beneficios en su carrera por conquistar cuota de mercado, ¿cuáles serán las consecuencias para el resto del comercio? "Si los dos continúan mejorando cada vez más, no será nada fácil para el resto de empresas", observa Stephen J. Hoch, profesor de Marketing de Wharton.

Doug Stephens, que hace pronósticos para el comercio minorista, también cree que pueda producirse un "enorme" daño colateral para los demás minoristas. "Creo que ya estamos siendo testigos de algunas cosas", dice. "Hace un año y medio, Target divulgó una carta a sus proveedores, cuyo tono era más de directriz, en que mandaba la siguiente advertencia: si venden algo que, más tarde, también se puede encontrar en Amazon, corren el riesgo de ser eliminados de la lista de proveedores de la empresa. Eso es algo muy serio para cualquier minorista, es necesario tener cuidado con la metralla, porque Amazon está expandiéndose y entrando en diversos sectores".

Según Leonard Lodish, profesor emérito de Marketing de Wharton, "Amazon y Walmart van a dominar el mercado prestando especial atención a aquellas personas que quieren las cosas de forma rápida y barata. El vencedor será aquel que esté disponible".

Todo lo que Amazon y Walmart hagan repercutirá en el resto de minoristas: "No hay duda de que existe presión sobre los minoristas para que sean más rápidos y reduzcan los costes", observa Matthew Nemer, director gerente de Wells Fargo Securities, especialista en los sectores de comercio minorista y comercio electrónico.

La carrera por la gratificación instantánea ha aumentado en las últimas semanas con la adquisición, por parte de eBay, de Shutl, un servicio de entrega el mismo día -y en una hora- con sede en Reino Unido y que presta servicios también en Nueva York, San Francisco y Chicago. La compra ayudará a eBay a expandir el servicio en 25 mercados a finales de 2014. El año pasado, Google compró BufferBox, un servicio de remesas gestionado por quioscos que la empresa instala en tiendas como 7-Eleven, y que permite a sus clientes recoger envíos de mercancías según su conveniencia.

Amazon, que tiene un servicio semejante, llamado Locker, para que el cliente retire sus encargos, está gestionado por los almacenes de Procter & Gamble en un esfuerzo por disminuir los plazos de entrega de productos para el hogar, informó recientemente el Wall Street Journal. Incluso el venerable Servicio de Correos de EEUU decidió sacar provecho de la onda electrónica y suscribió un acuerdo para entregar los encargos de Amazon los domingos en algunas ciudades. El correo dice que espera cerrar acuerdos semejantes con otros minoristas.

Las prácticas de negocios de Amazon han despertado una chispa de proteccionismo en Francia, donde, en un ataque regulatorio, la Asamblea nacional aprobó una ley que pretende proteger las librerías independientes. Si fuera aprobada por el Senado, la ley prohibirá que los minoristas ofrezcan entregas gratuitas de libros con descuentos.

Nuevas tiendas físicas, pero para el comercio electrónico

El enfrentamiento entre Walmart y Amazon, según muchos observadores, es parte de una batalla mucho mayor y que obliga a las empresas a gastar miles de millones de dólares en nuevos almacenes para facilitar la entrega rápida en sintonía con la tendencia cada vez más acelerada de la compra online. En vez de atraer al cliente con la mercancía, la mercancía es la que va al cliente, y con eso la industria se transforma. Amazon invirtió US$ 13.900 millones en almacenes desde 2010. En breve, la empresa tendrá 100 almacenes para dar soporte a lo que ella pretende convertir en norma: el envío de pedidos el mismo día en que se hacen las compras.

Muchos de los almacenes que las empresas están construyendo están localizados cerca de los centros urbanos, principalmente en la Costa Este, desde donde los minoristas pueden llegar en pocas horas a un 40% de la población de EEUU. Urban Outfitters está construyendo un centro de atención de pedidos de US$ 110 millones en Gap, en Pensilvania, informó recientemente el Philadelphia Inquirer. Macy's, Nordstrom, Kohl's, Bed Bath & Beyond y otras, construyeron, o planean construir, instalaciones semejantes de gran tamaño.

"Se está creando un inmenso ecosistema en torno a las ventas online: envíos, pagos, aplicaciones móviles, cuadernos electrónicos para empleados de las tiendas, armarios. Recibo un correo todos los días destacando el volumen de inversión en capital riesgo que está siendo canalizado a parte de ese ecosistema", dice Nemer, añadiendo que todas esas inversiones apuntan hacia un consumidor cuya mentalidad evoluciona cada vez más deprisa en el sentido de recibir lo que ha comprado el mismo día, o el día siguiente, cada vez que adquiere alguna cosa.

Sí y no, dice Lodish, que es también líder y uno de los fundadores de Global Consulting Practicum de Wharton: "Hay muchos productos, como pañales y medicamentos que las personas necesitan rápidamente. En el caso de otros productos, no sé si la situación es tan crítica”.

Existen oportunidades de crecimiento para Amazon y para Walmart, a pesar del dominio que ejercen ambas empresas. Amazon debería obtener ingresos de US$ 74.400 millones en 2013, y todo eso online. Walmart, con cerca de US$ 500.000 millones en ingresos, apenas está arañando la superficie de su potencial online, ya que cerca de US$ 10.000 millones de ese total procede del comercio electrónico. Las dos empresas tienen los ojos puestos en las previsiones, según las cuales el segmento online representará una cuota cada vez mayor de las ventas totales del comercio. El comercio online en EEUU debería crecer a una tasa anual compuesta del 9% hasta 2017, según datos de Forrester Research. Hay quien cree que, hasta 2022, un tercio de las ventas tendrá lugar online.

Pero Barbara Kahn, directora del Centro de Comercio Jay H. Baker, de Wharton, dice que priorizar la disputa de mercado entre Amazon y Walmart es perder de vista lo que realmente está sucediendo ahora. "Es necesario pensar de forma ambiciosa, mucho más ambiciosa", dice ella citando como ejemplo Google Shopping Express, un programa de envíos lanzado solo en algunos mercados en los que el motor de búsqueda de la empresa trabaja en asociación con Target, Office Depot, Walgreens y otros minoristas proporcionando a los clientes afiliados al programa la entrega el mismo día de los pedidos realizados. "¿Por qué Google decidió entrar en ese espacio, ya que su modelo de negocio se basa en publicidad? ¿Por qué la empresa entró ahora en el segmento de entrega?", se pregunta Kahn. "Porque Google gana dinero con las búsquedas, y si usted hace compras en Amazon, pero no está buscando lo que desea en Google, entonces la empresa está perdiendo con la búsqueda que no se ha hecho, y es ahí donde están sus ingresos. Las fronteras entre esos dos mundos se están confundiendo".

Webs como Net-A-Porter son un ejemplo aún más avanzado de esa tendencia. En la revista online cuyo estilo imita vagamente la apariencia de Vanity Fair, el consumidor lee artículos que explican cómo la moda femenina se inspira hoy en la estética de los trajes masculinos, o cuanto cuesta un paquete vacacional a medida en Estambul (14.700 libras esterlinas -US$ 23.380- por persona por tres días). Pero el lector también puede comprar lo que ve, tan solo moviendo el cursor a la parte superior de la página.

"¿Qué es publicidad, qué es distribución, qué es el mundo virtual, qué es comprar? Son palabras pasadas de moda", dice Kahn. "Es simplemente fantástico".

Comercio de pequeño tamaño y acción evasiva

Según los analistas, un sector vulnerable es el de las tiendas de museos y resto de tiendas de comercio vinculadas a instituciones culturales, en que los libros aún representan entre un 25% y un 35% de las ventas. La mejor defensa para esas tiendas -y para el resto de pequeños minoristas en general- es migrar al segmento de mercancías que no puedan ser encontradas en ningún otro lugar. "Necesitan ser mucho más osados y trabajar con productos que no están a la venta ni en Walmart ni en Amazon", observa Joan Doyle, directora de doyle + associates, empresa que trabaja con clientes que buscan en el comercio productos especiales y culturales. "Es preciso que se creen sitios de lo único y raro, y eso debe ser una constante. Si la persona no puede hacer comparaciones a la hora de comprar, optará por Amazon porque le será indiferente". Lodish concuerda: "Hay numerosos minoristas que trabajan con productos diferenciados que ni siquiera constan" en el stock ofrecido por las grandes empresas. Otra estrategia para los pequeños minoristas: si no pueden con los grandes, únanse a ellos. EBay puede proporcionar los contactos para las empresas que hoy no pueden competir, dice Kahn. "Si ellas se asociaran, podrían competir".

"Crezca deprisa"

Pero los que deciden enfrentarse a Amazon y su fundador, Jeff Bezos, lo hacen por su propia cuenta y riesgo, inclusive, tal vez, Walmart. "Walmart sería estúpido si intentara enfrentarse demasiado frente a frente con Jeff Bezos", dice Hoch. El problema, dice él, es que Amazon está dispuesta a aumentar su cuota de mercado y renunciar a beneficios para llegar donde desea. Nadie sabe con certeza cuándo cambiará esa política y qué estrategia adoptará la empresa, dice Hoch, que añade: "Siempre se comportó de esa forma. Pregunté a una estratega de la empresa que conocí en 1998: "¿Cuál es su plan de negocios?" Ella respondió "CD", es decir, "Crezca Deprisa". Y la estrategia continúa siendo la misma. Hubo un momento en que todo hacía pensar que la empresa iba a ganar algún dinero. Pero ahí decidieron que no era la hora. Es algo raro; Jeff Bezos es quien decide si la empresa va, o no, a ganar dinero".

Tanto Amazon como Walmart están "dispuestos a obtener pérdidas en ciertas categorías, y no debe ser fácil para nadie de esos sectores", dice David Bell, profesor de Marketing de Wharton. Bell destaca que los dos gigantes están moviéndose al mismo espacio desde hace algún tiempo, existe inclusive una disputa bien documentada. En su libro "La tienda de todas las cosas: Jeff Bezos y la Era de Amazon" [The everything store: Jeff Bezos and the Age of Amazon], Brad Stone cuenta cómo Amazon y Walmart sedujeron a Quidsi, la empresa emergente detrás de Diapers.com. Amazon venció, pero para eso fue necesario que Bezos recurriera a algunas tácticas un tanto despiadadas. (A propósito, el libro está a la venta en Amazon por US$ 17,47, o sea, con un descuento del 38% respecto a la lista de precios de la editorial).

Pero Nemer advierte que no subestimemos a Walmart, que hoy tiene millones de ítems a la venta en su web (inclusive el libro de Stone sobre Bezos por US$ 16,80, lo que representa un descuento del 40%). "La competencia entre Amazon y Walmart aún no ha sido analizada como es debido por mucha gente". "La mayor parte de las personas cree que el liderazgo de Amazon es muy grande, pero no se da cuenta de que Walmart planea continuar su expansión en esa área. Si preguntas a la mayor parte de las personas cuantos trabajadores tiene Walmart online, tal vez digan que son decenas o posiblemente centenares. El hecho es que son miles. La empresa está avanzando de forma significativa en el sector. De hecho, ya ha avanzado bastante".

Para Nemer, lo más importante que le falta a Walmart es un programa de fidelidad como Prime. "La fuerza de Amazon viene de Prime. Él estimula la frecuencia del cliente en Amazon. Por lo tanto, la solución para Walmart es crear un programa de lealtad, y yo creo que la empresa está trabajando en ese sentido. Eso es lo que podría cambiar la forma de la curva".

Para Stephens, lo que pasa hoy en el sector es simplemente espectacular. "Estamos saliendo de un periodo de 50 a 60 años en que la empresa, si tuviera un producto relativamente bueno y si estuviera bien localizada, ofrecería buenos precios y tendría un programa de marketing razonable, ganaría dinero", dice. "Ella controlaba el camino de las compras, y el cliente no tenía otra alternativa. No hay duda de que ya no estamos en ese mundo. El cliente tiene numerosas opciones a su disposición. Por eso creo que continuaremos viendo efectos adversos... Cuando Walmart o Amazon decidan explorar una categoría diferente, seguiremos viendo los daños causados".


Publicado el: 27/11/2013

sábado, 23 de noviembre de 2013

"La marca humana": Nuestras relaciones con las empresas

Por Wharton Universia

Los clientes describen de manera muy rotunda cómo se sienten respecto a empresas y marcas. Detestamos nuestros bancos; amamos nuestros pantalones de yoga. No soportamos la empresa de servicios por cable, pero consideramos el smartphone nuestro mejor amigo. ¿Qué nos lleva a hacer ese tipo de valoraciones? Según un nuevo libro, "La marca humana: Cómo nos relacionamos con las personas, productos y empresas" [The Human Brand: How We Relate to People, Products, and Companies], Chris Malone, especialista en fidelidad del cliente, y Susan T. Fiske, profesora de Psicología de la Universidad de Princeton, nuestras percepciones son resultado de juicios espontáneos sobre cordialidad y cualificación, precisamente los mismos elementos que sirven para formar nuestra impresión sobre otras personas. En consecuencia, los clientes evalúan, juzgan y plasman sus relaciones con las empresas de maneras muy semejantes a la forma en que evalúan a las personas y se comportan respecto a ellas. 

Malone conversó de forma reciente con Knowledge@Wharton sobre su libro. Para tener éxito en el futuro, las empresas necesitan construir relaciones más genuinas con los clientes y que transmitan cordialidad, cualificación e intenciones dignas, dice Malone, que hizo su MBA en Wharton y desde entonces ha ocupado posiciones de nivel senior en empresas como Coca-Cola, ARAMARK y Choice Hotels. 

A continuación, una versión editada de la entrevista.

Knowledge@Wharton: La hipótesis de su libro es que nos relacionamos con las empresas de manera muy parecida a la que tenemos de relacionarnos con las personas. ¿Podría explicarlo, por favor?

Chris Malone: En su lucha por la supervivencia, los seres humanos primitivos se veían forzados a desarrollar la capacidad de hacer dos tipos específicos de juicios de forma rápida y precisa. Primero: ¿cuáles son las intenciones del resto de personas respecto a mí? Y segundo: ¿en qué medida son capaces de llevar a cabo esas intenciones? En el mundo académico, esas dimensiones de la percepción son llamadas cordialidad y cualificación. La cordialidad consiste en saber si consideramos a los demás honestos, dignos de confianza, gentiles o amigos, mientras que la cualificación está relacionada con la capacidad, inteligencia o habilidades de las personas. Esas percepciones espontáneas son responsables de la mayor parte de nuestras emociones y de nuestro comportamiento respecto a otras personas. 

De manera consciente o no, la forma que tenemos de juzgar a las empresas y marcas se produce de manera muy parecida. Nuestra investigación mostró que más del 50% de todas las intenciones de compras y de fidelidad del cliente pueden ser explicadas por esas dos percepciones humanas básicas antes incluso de considerar cualquier característica o beneficios. Como clientes, estamos diciendo "sé quienes son y lo que pretenden". 

Knowledge@Wharton: ¿Entonces Mitt Romney tenía razón? Las empresas también son personas. 

Malone: En cierta manera, él estaba en lo cierto, pero no en el sentido que quiso dar a la idea. Percibimos y juzgamos las empresas como si fueran gente, aunque jamás hayamos tenido un contacto directo con las personas que trabajan en ellas. Los psicólogos clasifican las relaciones como un ejercicio de "intercambio" o de espíritu "comunitario". Las relaciones de intercambio se regulan por las transacciones. Si tenemos algo, es porque pagamos para tenerlo; ni más, ni menos. Las relaciones de carácter comunitario, sin embargo, se basan en la preocupación genuina por los demás sin una expectativa inmediata de beneficio recíproco. Tendemos a pensar que nuestras relaciones con las empresas y marcas son estrictamente de tipo transaccional. Sin embargo, en mayor medida de lo que imaginamos, estamos más condicionados por las relaciones comunitarias, y es lo que más deseamos. 

Knowledge@Wharton: ¿Una relación comunitaria con una empresa? ¿De verdad?

Malone: Es de hecho sorprendente, y contrario al conocimiento tradicional sobre los negocios, pero nuestra investigación en más de 45 grandes empresas en el transcurso de los últimos tres años confirmó que las percepciones de cordialidad y de relaciones comunitarias son los impulsores dominantes de la fidelidad del cliente. Pongo un ejemplo personal para ilustrarlo. Jamás busqué tener una relación comunitaria con la tintorería, pero fue lo que acabó sucediendo. No soy de hablar mucho. Soy del tipo de personas que se queda callado en el ascensor y en el avión. Lo que sucede es que Grace Kim -que emigró de Corea del Sur en la década de los 70 y hoy gestiona mi tintorería, llamada Jean's Custom Cleaners —me conquistó poco a poco sin que yo me diese cuenta. Su tintorería no es la más moderna, sofisticada o impresionante que haya visto, y a día de hoy ella todavía conserva un acento muy fuerte. Grace, sin embargo, saluda a todos los clientes por su nombre cuando entran. Ella conoce los nombres de sus hijos, en qué actividades participan y dónde pasan las vacaciones. A ella de verdad le importan las personas con las que hace negocios, y a ellas, por su parte, también les importa lo que Grace hace. Existen tintorerías más rápidas y cómodas en mi ciudad, pero no puedo imaginarme yendo a ninguna otra. 

Knowledge@Wharton: ¿Y en cuanto a las empresas con las que no tenemos una buena relación? ¿Qué provoca esos sentimientos profundos de repulsa en nosotros? 

Malone: Una cosa que hace que no nos gusten los grandes bancos, las proveedoras de servicios por cable y de telecomunicaciones es el desequilibrio de poder que hay entre nosotros y ellos, y la manera en que se usa contra nosotros. Ellos hacen cosas en su propio interés para generar ingresos y beneficios, cosas como cerrar sucursales, interrumpir el servicio o cambiar el valor de los costes. En el mundo de los negocios, ese tipo de comportamiento es perfectamente razonable y racional. En realidad, eso es lo que las escuelas de negocios nos enseñan y lo que los mercados financieros esperan de nosotros. Pero la mayor parte de las personas no vive en el mundo de los negocios; ellas viven en una sociedad civil que depende de relaciones comunitarias y de confianza para funcionar y crecer. Antes de la Revolución Industrial, si un comerciante perjudicaba a alguien, todas las personas de la ciudad lo sabían antes del fin de semana, y presionaban al comerciante para que corrigiera el mal hecho ante la amenaza de que su relación con otros clientes se viera perjudicada. Hoy, las redes sociales y la comunicación digital están haciendo que regrese ese tipo de responsabilidad social, y empresas de todos los tipos tendrán que cambiar su manera de hacer negocios, o su clientela buscará una manera de escapar de su influencia y planear su venganza. 

Knowledge@Wharton: ¿Qué tipo de venganza sería esa? 

Malone: Podría ser algo simple, como jamás volver a hacer negocios con aquella empresa. Hoy en día, sin embargo, lo más probable sería una campaña a través de los medios sociales para que el mundo sepa cómo se ha engañado a las personas y cuáles son las verdaderas intenciones de aquella empresa o marca. Hemos visto muchos ejemplos de eso en los últimos años: del intento de Bank of America de cargar una comisión en la tarjeta de débito al fracaso de Verizon cuanto intentó cobrar una comisión de "conveniencia" sobre los pagos hechos con tarjeta de crédito o débito. Las redes sociales restablecieron el equilibrio de poder en las relaciones entre las grandes empresas y sus clientes. 

Knowledge@Wharton: ¿Qué sucede cuando una empresa nos defrauda? 

Malone: Netflix es un excelente ejemplo de cómo la quiebra de confianza puede ser muy perjudicial. La empresa fue la preferida de Wall Street y era adorada por sus clientes. En 2011, sin embargo, sorprendió a su clientela con un aumento significativo de precio haciendo que se sintiera ultrajada. La razón es que la empresa parecía ser "una de las buenas", porque permitía a las personas sortear las tarifas irracionales de las operadoras por cable y de las redes de alquiler de vídeo. Hubo un sentimiento del tipo: "No puedo creer que confié en usted y ahora me de la espalda". La empresa [en consecuencia] perdió 800.000 suscriptores y el precio de su acción cayó de forma drástica. De forma más reciente, Netflix ha estado reconquistando la confianza y el terreno perdido entre sus clientes, pero para eso fue necesario salir del agujero que ella misma cavó, y que se podría haber evitado, si hubiera gestionado el cambio de precios de manera más cordial y competente. 

Knowledge@Wharton: ¿Perdonamos a las empresas que cometen errores? 

Malone: Depende de la forma que tienen de lidiar con el error. Si Netflix hubiera dicho de forma inmediata y pública: "Nos equivocamos, vamos a repensar lo que hicimos y corregir nuestro error", todo habría sido diferente. Pero la empresa esperó dos meses para ofrecer una disculpa poco calurosa y que no revisaba el aumento de las tarifas. Los clientes de la empresa no se dejaron impresionar; al contrario, dejaron claro que se consideraban aún más ultrajados. Por otro lado, la marca Tylenol ha demostrado una enorme capacidad de resistencia superando una serie engorrosa de problemas de producción y retiradas de productos. A pesar del cierre, por parte de la FDA, de su fábrica principal, lo que tuvo como resultado la escasez de productos de la empresa que ya dura más de dos años, nuestra investigación constató que la intención de compra de Tylenol y la fidelidad a la marca permanecieron relativamente más elevadas que la de Advil. En realidad, un 87% de los clientes nos dijeron que probablemente continuarán siendo fieles a una empresa que lidia con la retirada de un producto de forma digna y responsable, aunque no haya duda de que cometió un error. Lo que sucede es que los lapsos breves de competencia tienen muchas más posibilidades de ser perdonados y pueden hacer que la empresa parezca más "humana" y tratable, mientras que los actos intencionales de mala voluntad hacia los clientes son con frecuencia bastante nocivos. 

Knowledge@Wharton: ¿Qué pueden hacer las empresas para parecer más cordiales y competentes? 

Malone: En nuestro libro, presentamos a Chris Zane, dueño de una tienda de bicicletas de Connecticut y que, en los años 90, se esforzaba por competir con los Walmarts del mundo. Una manera simple mediante la cual él conquistó una clientela fiel fue a través de la donación de pequeñas piezas que le costaban prácticamente nada, cosas como tornillos, tuercas y rodamientos. Él percibió que la necesidad de esas piezas ocurre, por norma, en momentos difíciles para el consumidor. Un padre que entra en su tienda con un niño llorando porque la cadena de su bicicleta se rompió ya tiene demasiados problemas y no necesita que alguien le cobre algunos pocos dólares por un eslabón de enganche, por eso Zane comenzó a dar gratuitamente esas piezas. Es algo pequeño que no le cuesta mucho, pero sorprende e impresiona a su clientela con su lealtad. 

En general, la forma más simple y más confiable de transmitir cordialidad y cualificación es lo que llamamos Principio de Intenciones Dignas. A veces, en los negocios, hacemos las cosas mucho más complicadas de lo que deberían ser. Cuando las empresas piensan y actúan simplemente en el mejor interés de sus clientes —especialmente a corto plazo—, la percepción de cordialidad y competencia en general fluye con naturalidad. Está claro que con las buenas intenciones no es suficiente. El producto o servicio también tiene que ser decente, sin embargo nuestra investigación muestra que la mayor parte de las empresas transmite una imagen de falta de cordialidad más que de falta de competencia. 

Knowledge@Wharton: ¿Cuál es el efecto del Big Data sobre nuestra percepción de cordialidad y cualificación de una empresa? 

Malone: Hay quien cree que el Big Data será un tipo de panacea que impulsará el crecimiento de los negocios en el futuro, pero yo no pienso así. Para mí, todo depende de cómo se usen esos datos. Con tal de que sean usados para posibilitar un diálogo más personal entre las empresas y sus clientes, y que las empresas demuestren que conocen sus clientes y que saben como son —como Grace, de la tintorería—, creo entonces que pueden tener un impacto muy positivo sobre las relaciones con ellos. Pero si el Big Data se usase principalmente para rastrear cookies y hábitos de compras para alimentar banners dinámicos de publicidad y dirigir los anuncios de los productos, entonces creo que sería una gran decepción. Si las empresas quisieran desarrollar relaciones más fuertes y más rentables con sus clientes, tendrán realmente que conversar con ellos y prestar atención a sus intereses, y no sólo rebuscar en su basura digital. 

Knowledge@Wharton: ¿Existe el peligro de que las empresas se excedan? 

Malone: Sí, sin duda. El año pasado, New York Times publicó una historia sobre Target en que la empresa usaba sus recursos de prospección de datos para intentar descubrir qué clientes estarían embarazadas. La empresa había identificado 25 ítems que serían analizados junto con los datos individuales del cliente para la generación de un resultado de predicción de embarazo de una precisión sorprendente. A continuación, la empresa enviaría a esos clientes cupones de la tienda asociados a productos de maternidad. El problema es que al intentar interaccionar con los clientes sin antes conocerlos, en un segmento que es muy personal, la empresa comunicó un mensaje un poco preocupante. Target fue castigada por su exageración. Las empresas necesitan usar los datos para conocer a sus clientes por el nombre e interaccionar con ellos, pero no a través de campañas automáticas accionadas por robots. De lo contrario, parecerá invasivo y voyeurista. 

Knowledge@Wharton: ¿Cuáles son las lecciones más importantes para las empresas? 

Malone: Identificamos tres imperativos que las empresas y marcas deberían tomar en serio si quieren crecer y ser lucrativas de forma constante. En primer lugar, ellas tienen que ser más conscientes de la forma en que sus acciones son percibidas por los clientes desde el punto de vista de la cordialidad y de la cualificación. Muchas prácticas tradicionales de las empresas son mucho más desalentadoras hoy que hace sólo una década. Actualmente se espera que tengan un patrón más elevado de voluntad y transparencia. 

En segundo lugar, las empresas necesitan abrazar un cambio significativo en la forma en que hacen negocios con sus clientes, alineando mejor sus políticas, prácticas y procesos de manera que reflejen cordialidad y cualificación. 

Por último, ellas necesitan reequilibrar nuevamente sus prioridades para atender mejor los intereses de las numerosas partes con intereses varios en esas empresas. La naturaleza de muchas empresas actualmente, estancada y enfocada en transacciones tiene su origen en una preocupación excesiva por los retornos a corto plazo para el accionista, en general a expensas de los clientes, empleados y otras partes interesadas. Hasta que se lidie con esa causa del mal, la epidemia de rotación de clientes proseguirá, afectando el crecimiento y aumentando los costes de los negocios. 


Publicado el: 07/11/2013

Michael Feinberg, del programa KIPP, y el fin de la brecha educativa en todo el mundo

Por Wharton Universia

El Programa Conocimiento es Poder (KIPP, en sus siglas en inglés), utilizado de forma intensiva en la escuela pública, se puso en marcha en 1994 por iniciativa de los profesores Michael Feinberg y Dave Levin. La organización atiende principalmente a los estudiantes americanos de baja renta procedentes de familias afroamericanas y latinas. Los niños de esas familias suelen perderse en los meandros del sistema escolar americano, pero la misión de KIPP es garantizar que lleguen a la universidad, se gradúen y consigan realizar carreras enriquecedoras.

KIPP se empeña en acabar con la brecha de rendimiento entre estudiantes ricos y pobres. En ese sentido, su grado de éxito ha sido notable. En el transcurso de 20 años, el programa se transformó en una red que se extiende por 141 escuelas públicas de EEUU con un total de 50.000 estudiantes. El modelo de educación de KIPP —con un volumen riguroso de horas y un currículo exigente— se está replicando en escuelas de todo el mundo.

Knowledge@Wharton conversó con Feinberg, uno de los creadores del programa, para conocer cómo comenzó KIPP, cómo se desarrolló y creció, y de qué manera continúa inspirando a profesores y alumnos en todo el mundo. Feinberg explica también cómo el fundador de la cadena minorista GAP contribuyó a que KIPP se extendiera por EEUU. Él enumera también los desafíos a los que se enfrenta el programa en su proceso de expansión.

A continuación, una versión editada de la entrevista.

Knowledge@Wharton: Mike, gracias por aceptar nuestra invitación. Antes de crear KIPP, usted dio clases en el quinto curso del ciclo de enseñanza primaria como parte del programa Teach for America [formado por un grupo de profesores y otros profesionales comprometidos con la mejora de la enseñanza en el país]. ¿Podría decirme cómo fue su primera experiencia en el aula y de qué manera eso culminó con la creación de KIPP?

Feinberg: Impartí clases en el quinto curso durante dos años antes de crear el Programa Conocimiento es Poder [KIPP] con mi socio, Dave Levin. En 1992, los dos fuimos a Houston para formar parte de Teach for America. Yo era bilingüe y empecé a dar clases en quinto [...] En aquella época, había una escasez enorme de profesores. Dave fue a otra parte de la ciudad a dar clases a alumnos del segundo ciclo de enseñanza primaria [de 9 a 12 años]. Como sucede con todo profesor que imparte clases por primera vez, éramos horribles. En realidad, creo que éramos, probablemente, los peores entre los más horribles.

Seguimos los pasos de los profesores veteranos y aprendimos a enseñar. Dar clases es un aprendizaje. A finales del primer año, creíamos que estábamos haciendo un trabajo muy bueno con los niños. Les encantaba aprender y estaban animados con la escuela, querían ir a la facultad y terminar una carrera. Muy ingenuamente, creíamos que habíamos hecho un buen trabajo. Desde el jardín de infancia hasta el último curso, proporcionamos a nuestros niños una enseñanza de quinto grado fantástica. Por tanto, ellos salieron "mejor preparados" para la secundaria. Aquella burbuja de ingenuidad estalló alrededor de nuestro segundo año de docencia, cuando vimos cómo nuestros ex alumnos comenzaban a fracasar. Estaban saltándose clases, entrando en bandas y tomando drogas. Era alarmante.

Al principio, era más fácil culpar a otras escuelas y otros profesores. Una noche, sin embargo, en 1993, tuvimos una epifanía: las acusaciones que todos hacíamos contribuían a agravar el problema, y no a resolverlo. Así que nos miramos al espejo y vimos que la culpa era nuestra. Pasamos la noche en blanco vertiendo todos nuestros sentimientos de fracaso y frustración en el ordenador. Sobre las cinco de la mañana, ya habíamos concluido el Programa Conocimiento es Poder (KIPP).

La premisa de KIPP en aquella época, es decir, hace 20 años, así como hoy en día, es muy simple: no hay atajos. Si queremos transmitir a los niños las habilidades académicas, intelectuales y de carácter que necesitan para tener éxito en la vida, tenemos que dejar de buscar la "fórmula mágica". Es preciso remangarse y ponerse manos a la obra.

Comenzamos entonces el Programa Conocimiento es Poder con la idea de motivar a los niños para que fueran a la escuela los sábados, desde las 7:30 de la mañana hasta las 5 de la tarde durante una parte del verano, además de dos horas enteras dedicadas a hacer los deberes por la noche. Percibimos muy deprisa que un año no era suficiente. Entonces transformamos KIPP en escuela; hoy, tenemos una red de escuelas.

Knowledge@Wharton: ¿Cuáles fueron algunos de los principales desafíos cuando crearon KIPP, y cómo los superaron?

Feinberg: El mayor desafío de los primeros años continúa siendo el mayor desafío hoy en día. No importa el día que sea, no importa la hora o el aula, enseñar y aprender son cosas muy complicadas. Todo el mundo cree que sabe hacer bien esas cosas, principalmente si la persona tiene muchos años de experiencia. Pero ponerse delante de un grupo de niños y transmitir conocimiento que sale de su cerebro y de su corazón hasta el cerebro y corazón de un niño de cinco, diez o 15 años, es un arte y una ciencia muy complejos. Y hacerlo a alto nivel es la parte más difícil.

La otra parte difícil es conseguir simplemente que las personas crean en tu idea. Es difícil convencer a las personas de que creen un programa nuevo [...] que ayudará a los niños con pocos recursos a su disposición a ser exitosos en la escuela y en la vida en los escalafones más altos de la sociedad.

Hemos avanzado mucho desde principios de los años 90, y hoy es mayor el número de personas que creen que hace 20 años. En general, sin embargo, la sociedad aún no cree que la brecha de rendimiento sea algo que podamos vencer. Eso es lo que estamos intentando demostrar y probar diariamente.

Knowledge@Wharton: Vamos a volver a la estructura básica del programa: la idea de que no hay atajos. ¿Eso es algo que fue evolucionando con el tiempo? ¿Y de qué manera la estructura básica del modelo de educación del programa KIPP evolucionó en 20 años?

Feinberg: La estructura básica continúa siendo la misma. Creo que la parte más innovadora de KIPP con el paso de los años es que no buscamos ser innovadores. Nosotros nos preocupamos sólo de enseñar bien.

Cualquier escuela del mundo que esté haciendo un óptimo trabajo cuenta con dos ingredientes básicos: una óptima enseñanza y una enseñanza óptima. Es así de simple. Está claro que hablar es fácil; lo difícil es hacerlo.

Básicamente, damos prioridad a una estructura básica de días, semanas y año lectivo más largos; una enseñanza y un aprendizaje de excelente nivel, además de una cultura de expectativas, de estímulos y resultados de calidad. Nuestra preocupación es hacer que nuestros niños lleguen a la universidad, se formen y tengan la libertad de hacer lo que quieran en este mundo. Son esas las cosas a las que damos prioridad todos los días.

Además, una de nuestras convicciones más fundamentales es que todo niño es sagrado. Les prometemos a los padres y a ellos que, si deciden optar por una escuela pública que cuenta con el programa KIPP, haremos lo que sea posible para ayudar a esos niños a llegar a una universidad y formarse. Es una promesa osada que nos pone en una situación delicada. Nuestra responsabilidad es dar a esos niños un futuro seguro. Es eso lo que nos hace levantarnos de la cama todas las mañanas, y es lo que nos motiva a actuar de forma correcta con los niños y los padres de nuestras comunidades.

Knowledge@Wharton: ¿Los niños y los padres también hacen la misma promesa? ¿Intentan seleccionar a los niños y los padres más motivados?

Feinberg: No escogemos los niños ni los padres. Ellos nos escogen. Se trata de una escuela pública, cuya matrícula es libre, lo que significa que está abierta a cualquiera. Si el número de matrículas sobrepasa el espacio del aula, usamos un sistema de lotería para la admisión. Los únicos niños que están exentos del sistema de lotería son los hermanos de los alumnos que ya estudian con nosotros. No hacemos, sin embargo, ningún tipo de selección. Somos una escuela pública cuya asistencia es libre.

Knowledge@Wharton: Tienen cerca de 50.000 estudiantes actualmente en 141 escuelas que forman parte de su red. ¿Cuántos estudiantes se presentan para estudiar en KIPP? ¿A cuántos están en condiciones de admitir?

Feinberg: Eso varía de región a región. En Houston, somos actualmente 22 escuelas y 11.000 niños. El año pasado, aproximadamente 10.000 niños solicitaron una plaza en KIPP, pero sólo teníamos plaza para 2.000. Fue, por tanto, una lotería disputadísima. Estamos intentando crecer lo más rápido posible para acomodar el máximo de gente que podamos, y al mismo tiempo buscamos no crecer demasiado rápido para mantener la calidad.

Knowledge@Wharton: Es una perspectiva fantástica: crecimiento equilibrado para no comprometer la calidad. Me satisface saber que se están dando cuenta de eso.

Feinberg: Hay personas admiradas por nuestro crecimiento y por cuánto hemos crecido. Estamos orgullosos de esa red de 141 escuelas y 50.000 alumnos de alto rendimiento. Pero conviene acordarse de que estamos cerca de celebrar nuestro vigésimo aniversario, en 2014, y que no hubo crecimiento alguno en los primeros seis años. Cuando comenzamos a crecer, había un programa de entrenamiento fantástico para líderes de escuela patrocinado por Don y Doris Fisher, fundadores de los minoristas Gap y Old Navy. Hoy crecemos a una tasa de 15 a 20 escuelas al año. Pero eso no sucedió de la noche a la mañana.

Knowledge@Wharton: Dijo que KIPP no creció mucho en los seis primeros años, y que después el programa despegó. ¿Eso se debió a la asociación del programa con los Fishers? ¿Cómo sucedió todo eso?

Feinberg: Sí. El programa KIPP comenzó con una escuela en Houston y otra en Nueva York. Dave Levin inició la academia KIPP en el Bronx. Yo me quedé en Houston y creé KIPP allá. Nosotros nos concentramos en la enseñanza básica. Crecíamos de año en año. Nosotros nos preocupábamos por nuestros niños y en cumplir la promesa sagrada que habíamos hecho. En 1999, las dos escuelas se convirtieron en escuelas independientes de enseñanza primaria de primer y segundo ciclos. Su rendimiento era de los más elevados entre las escuelas de la comunidad.

Entonces "60 Minutes" hizo un reportaje sobre nuestros niños. Ahí las compuertas se abrieron del todo. Las personas telefoneaban diciendo: "Nosotros hemos visto el programa en la televisión. ¿Es posible hacer un encargo de 15 KIPPs para el año que viene?"

Comenzamos a imaginar una manera de capitalizar el éxito de esas pequeñas escuelas. Preguntamos a las personas cómo podíamos ampliar la escala de aquellas ideas y del éxito que habíamos alcanzado. Tuvimos la gran suerte de conocer a Don y Doris Fischer, ambos enamorados de la cuestión de la reforma del sistema educativo en EEUU. Formamos un equipo fabuloso y creamos una fundación sin fines de lucro denominada KIPP Foundation en abril de 2000. El objetivo era descubrir profesores maravillosos y entrenarlos durante un año en un programa de becas de postgrado —el Fisher Fellowship— para que su magnífico talento para la enseñanza fuera complementado con otras habilidades en las áreas de negocios y de liderazgo. A partir de ahí, nosotros los ayudábamos a abrir y a administrar escuelas KIPP. De esa manera hemos estado creciendo en los últimos 13 años.

Knowledge@Wharton: Usted mencionó la importancia de contar con profesores apasionados. ¿En su opinión, qué contribuye a que el profesor sea un excelente profesor, y cómo identifica a los profesores que mejor encajan en KIPP?

Feinberg: Creo que un gran profesor es un profesional con cuatro características básicas. En primer lugar, el profesor debe ser alguien muy apasionado por su disciplina y un profundo conocedor de ella. Esto le permite llevar dentro del aula una riqueza de recursos externos que harán que el aprendizaje sea vivo.

En segundo lugar, el profesor necesita saber cómo transmitir todo ese conocimiento y toda esa pasión de su cerebro y de su corazón al cerebro y corazón de sus alumnos. Para la mayoría de nosotros, esa es una habilidad que se debe adquirir a lo largo de muchos años.

En tercer lugar, el profesor debe tener una actitud del tipo "haré lo que sea preciso".

En último lugar, el profesor debe ponerse la camisa de la escuela, apoyando sus creencias y sus valores más importantes. Es posible ser un excelente profesor, y aún así no relacionarse bien con los demás compañeros. Necesitamos gente que sepa trabajar en equipo, y no sólo en el aula, sino también en la sala de los profesores.

Knowledge@Wharton: Entonces se asociaron con los Fishers para crear KIPP Foundation. Llevaron KIPP a todo el país. ¿A qué desafíos tuvieron que enfrentarse a la hora de dar escala al programa? ¿Cómo los superaron? ¿Qué lecciones aprendieron?

Feinberg: Como la enseñanza de calidad tiene como resultado una escuela de excelente nivel, el punto crítico de ese proceso, en nuestra opinión, consiste en tener un gran líder, es decir, un gran director. El director, o el líder de la escuela, será aquel que sabrá reclutar profesores de alto nivel, sabrá desarrollarlos, conservar los mejores y motivarlos. Para nosotros, la parte más desafiante es la del reclutamiento de esos líderes fantásticos. En los últimos 13 años, más de 5.000 personas se presentaron candidatos a una beca de la Fisher Foundation. Concedemos 190 becas, sin embargo 30 becarios no llegaron al final del programa. No hay una cuota. Se trata simplemente de cuantas personas conseguimos encontrar de forma exitosa para ese trabajo.                                                     

Felizmente, hoy esa tarea está volviéndose relativamente más fácil gracias a la red de escuelas que creamos. Un número cada vez mayor de profesores salidos de la fundación Fisher dan clase hoy en día en nuestras escuelas y están perfeccionando sus cualidades de liderazgo. A fin de cuentas, sin embargo, el gran desafío todavía es descubrir dónde están esos líderes y mantenerlos en la escuela.

Knowledge@Wharton: Personas de otros países están intentando replicar su éxito, pero se han enfrentado a algunas dificultades. Ellas descubrieron que aunque tengan un programa excelente, cuando los estudiantes vuelven a su contexto social y familiar, eso acaba, a veces, echando a perder parte del excelente trabajo que realizaron. ¿Cómo lidiaron con ese desafío?

Feinberg: Creamos excelentes relaciones con todas las familias involucradas. Es parte de nuestro trabajo. Las familias son nuestras socias. Hay casos en que los padres se sienten amenazados por el hijo que está aprendiendo más del mundo que lo que ellos pudieron aprender. Pero yo diría que esa es más la excepción que la regla. En general, las familias desean que sus hijos aprendan y vivan el sueño americano.

Ahora que estamos involucrados en un trabajo internacional ayudando a educadores a crear escuelas inspiradas en el programa KIPP en la India, Sudáfrica, Israel, Chile y México, percibo que el sueño americano, en realidad, es el sueño de todos. Es difícil encontrar padres que no quieran que sus hijos tengan una vida mejor que la vida que ellos tuvieron. Los padres saben que la educación es el billete para que sus hijos tengan una vida mejor.

Knowledge@Wharton: Su expansión internacional es fascinante. ¿Podría contarme un poco más acerca de los desafíos que representa?

Feinberg: Claro. Durante años, varios educadores llamaron a nuestra puerta en busca de ayuda. Ese número aumentó en los últimos cuatro o cinco años. Los primeros años en que venían a buscarnos, decían: "¿Podrían ir a nuestros países?" Nuestra respuesta era siempre: "Disculpen, aún tenemos mucho trabajo que hacer aquí". Y añadía: "Podemos ayudarlos con nuestro programa de entrenamiento para líderes. Si hay personas en su país que tenga habilidades y pasión, y si hay recursos para traerlas a EEUU, tráigalas aquí para que hagan el entrenamiento a través del Fisher Fellowship. Si ellos quieren, pueden robar nuestras ideas". No creemos en la propiedad intelectual. La entregamos con gusto. Entonces ellos vuelven a sus países y crean una escuela excelente. No será una escuela KIPP, pero será una escuela inspirada en ella. Ellas formarán parte de nuestra red y podremos aprender y crecer de forma conjunta. No comercializamos esa idea. Simplemente lanzamos el cebo al agua.

Israel fue el primer país en aceptar esa invitación. Después vinieron India, México y después Sudáfrica.

Creamos una empresa que es subproducto del programa KIPP, One World Network of Schools, sin fines lucrativos, porque la posibilidad de crecimiento que tenemos ante nosotros es enorme. Por lo tanto, ahora, cuando las personas llaman a la puerta de KIPP, nosotros las orientamos a buscar One World. One World Network of Schools ayuda con entrenamiento, apoyo y fondos para la apertura de todas esas nuevas escuelas.

Cuando las personas llamaban por primera vez a nuestra puerta, ellas creían que querían una réplica de KIPP, pero lo que ellas querían de hecho era replicar el Programa de Liderazgo de la Escuela KIPP. Mis amigos indios no pretenden abrir decenas o centenares de escuelas. Ellos necesitan miles. En la India, el trabajo tiene que hacerse a gran escala. No tenemos sillas suficientes para entrenar a todo el mundo en EEUU. Por lo tanto, básicamente, tenemos que replicar el Programa de Liderazgo de las Escuelas KIPP en otros países, de manera que haya lugares en que los profesores sean entrenados y puedan abrir esas escuelas nuevas y transformadoras. Así es cómo el proyecto gana escala.

Knowledge@Wharton: ¿Cómo mide el éxito de KIPP?

Feinberg: A fin de cuentas, tenemos que preguntarnos: ¿cumplimos las promesas que hicimos a nuestros niños? ¿Ellos fueron a la universidad y ahora tienen la libertad de ser exitosos en la vida? Comenzamos a monitorizar a los niños a partir del octavo curso y hoy puedo decir que un 100% de mis niños en 2013 irán a la facultad. Pero si mirara hacia esos niños hace algunos años, vería que cerca de un 85% a un 90% fueron a la universidad. De momento, dependiendo de la región, del 45% al 48% hicieron un curso superior.

Pensamos en esos números de dos maneras: por un lado, celebramos el hecho porque es cinco o seis veces mejor que la media nacional, en que sólo un 8% de los niños de baja renta entran en un curso superior. Además, un 31% de todos los adultos en EEUU han completado un curso superior, por lo tanto nuestra media está muy por encima de esa cifra, lo que es otro motivo de celebración. Pero comparado con un 82% de los niños cuya renta está en el cuartil más alto, y que se forman, aún estamos por debajo de ese número. Por lo tanto, aún tenemos una brecha de rendimiento, y nosotros queremos cerrarla.

Knowledge@Wharton: ¿Cuáles son los principales obstáculos para poner fin a esa brecha? ¿Cómo lidia con ellos?

Feinberg: En primer lugar, es preciso que exista rigor en la enseñanza desde antes del jardín de infancia hasta el final de la enseñanza fundamental. Los niños tienen que prepararse para el éxito académico. Las cifras que mencioné son referentes a niños que entraron en el programa KIPP en quinto curso. Después de eso, abrimos escuelas primarias, por lo tanto en 2018 deberemos ver los beneficios de poner los niños en KIPP desde muy pronto.

En segundo lugar, hay cuestiones financieras, tanto directas como indirectas. Respecto a las directas, el coste de la educación superior es altísimo. Es difícil que alguien lo pueda pagar.

Knowledge@Wharton: ¿Cómo lidian con eso?

Feinberg: Ayudamos a nuestros niños a que soliciten becas y aumentamos la ayuda financiera tanto como es posible.

Hay también un desafío indirecto respecto a la familia, porque, a veces, los padres presionan a los hijos para que dejen la escuela, vuelvan a casa y busquen un empleo de ocho horas diarias para ayudar con el alquiler de la casa. Otras veces, los estudiantes toman un empleo a tiempo completo —40 horas por semana en un centro comercial— para pagar las mensualidades de la universidad, lo que significa que son 40 horas en que no están estudiando en la biblioteca. Con eso, sus notas se ven perjudicadas y les retiran el paquete de ayuda financiera que recibían. Es un ciclo vicioso. Ese es el desafío final.

Por no hablar de la orientación universitaria tan horrible que tenemos en nuestro país. A veces, los niños que deberían quedarse cerca de casa se van lejos, y los que deberían ir a una escuela pequeña, van a una escuela grande. O entonces, escogen una escuela en que es difícil terminar el programa. Esto es un problema.

Están también las dificultades propias de ser un niño de baja renta de primera generación. No se puede telefonear a casa en busca del consejo correcto. También se necesitan habilidades no académicas. Es preciso coraje, autocontrol y optimismo. Nadie nace con esas cosas. Se desarrollan con el paso del tiempo. Son esas las cosas en que tenemos que trabajar, del jardín de infancia al final de la enseñanza fundamental, y también en la educación superior.

Knowledge@Wharton: Respecto a la financiación de los estudios superiores, ¿su currículo enfatiza cosas como la alfabetización financiera, la actividad emprendedora y el liderazgo?

Feinberg: Sin duda alguna. Nuestro equipo universitario en KIPP comienza en la secundaria a enseñar a los niños acerca de las cosas necesarias para estar preparado para la universidad y la vida. Liderazgo, finanzas personales y actividad emprendedora forman parte de eso.

Muchas cosas no tienen que ver sólo con la escuela, sino también con el carácter. Hay muchas cosas además de nuestras disciplinas tradicionales que tenemos que dar a los niños para que tengan éxito.

Knowledge@Wharton: ¿Cómo le gustaría que estuviera KIPP al cumplir 25 años?

Feinberg: En nuestro aniversario de 25 años, me gustaría mucho poder decir que la brecha de rendimiento tiene los días contados. Me gustaría inspirar a otras escuelas a mejorar y a ver nuestra lista de espera de 8.000 interesados en Houston disminuir porque otras escuelas mejoraron, por lo tanto padres e hijos ya no necesitan buscar solamente KIPP. Eso es lo que espero.

Knowledge@Wharton: ¿Hay alguna cosa que podamos hacer para ayudarlo a llegar allí?

Feinberg: [...] Las universidades deberían ser socias de las escuelas desde el jardín de infancia hasta el final de la enseñanza fundamental, proporcionando feedback acerca de la existencia, o no, de brechas de conocimiento. Queremos descubrir en qué áreas nuestros niños no están haciéndolo bien y ayudarlos a tener éxito.

Por último, la capacidad de enseñanza se desarrolla gracias a clases impartidas con excelencia y a profesores brillantes.

miércoles, 20 de noviembre de 2013

El hombre que dirige el tráfico en Internet

Desde el servicio de video en línea de Netflix Inc. NFLX +0.66% hasta la red social Pinterest Inc., gran parte de Internet funciona bajo la atenta mirada de Andy Jassy.
El director de la división de servicios web de Amazon.com Inc., AMZN -0.65% que vende capacidad informática a otras empresas a través de una red de servidores conectados por Internet, quiere que la computación en la nube sea tan vital para el minorista de Seattle como los pañales, los libros y los productos para el cuidado de la piel.
Numerosas empresas nuevas de tecnología e incluso entidades gubernamentales alquilan espacio en servidores de Amazon Web Services (AWS), incluida la Agencia Central de Inteligencia de Estados Unidos (CIA), que hace poco eligió a AWS para un contrato de almacenamiento de datos de unos US$600 millones.
Drew Kelly para The Wall Street Journal
Andy Jassy es el reponsable de la filial de servicios web de Amazon.
Amazon revela muy poca información sobre el desempeño financiero de la división creada hace siete años, pero analistas estiman que sus ventas ascienden a los US$4.000 millones al año. Competidores como International Business Machines Corp., IBM -0.03%Google Inc. GOOG -0.28% y MicrosoftCorp. MSFT +0.90% están ingresando al negocio y promocionando sus propios servicios en la nube, aunque Jassy asegura que AWS es más barato y les ofrece más opciones a las empresas.
Jassy de 45 años, conversó con The Wall Street Journal. A continuación, unos pasajes editados:
WSJ: ¿Cómo surgió el negocio de los servicios web?
Jassy: A comienzos de la década de 2000, veíamos que los proyectos de desarrollo de software de Amazon demoraban más de lo que pensábamos. Decidimos construir servicios de infraestructura para permitir que nuestro negocio minorista se moviera con más rapidez. Mientras los construíamos, pensamos que otras empresas los encontrarían útiles.
WSJ: Ha indicado que AWS algún día podría superar el negocio minorista de Amazon de US$60.000 millones. ¿Cómo piensa lograr eso?
Jassy: Si observa los segmentos del mercado que cubre AWS —software de infraestructura, hardware y servicios de centros de datos— son segmentos que en todo el mundo representan billones de dólares. Creemos que el negocio puede ser realmente, realmente grande.
Estamos muy lejos de llegar adonde creemos que podemos estar. Todavía debe concretarse gran parte de la adopción por parte de los emprendedores y el sector público en todo el mundo.
WSJ: ¿De qué otras formas convence a grandes empresas de dejar de lado sus servidores y pasarse a la nube?
Jassy: AWS combina el software, el software de infraestructura, el hardware y el centro de datos en un servicio. (Otras empresas no) tienen que dedicar tiempo a escribir software o comprar software, (o) comprar hardware, instalarlo en centros de datos y administrarlos. Pueden concentrar su tiempo y recursos de ingeniería en lo que diferencia sus negocios.
Tenemos tanta escala que podemos comprar toda la infraestructura a precios mucho más bajos y luego ofrecerla a precios mucho menores de los que pueden conseguir por su cuenta.
WSJ: Algunos de sus clientes son rivales, como Netflix, que compite con el servicio de video en línea de Amazon. ¿En qué momento importan esos conflictos?
Jassy: Muchos de los competidores de los distintos negocios de Amazon usan AWS. No lo consideramos un problema. Queremos de forma muy consciente que cualquier empresa, competencia o no, use nuestra infraestructura para desarrollar sus negocios.
WSJ: ¿Cómo se complementa AWS con el negocio minorista?
Jassy: No pensamos en absoluto en cómo se complementa el negocio de AWS con el negocio de Amazon desde una perspectiva general financiera. No es la forma en que consideramos el negocio.
WSJ: Hay mucha competencia en la computación en la nube hoy.
Jassy: Siempre prevemos que habrá muchas empresas que aspiran al espacio de la computación en la nube porque es una propuesta de mucho valor para los clientes. No queda claro cuáles terminarán siendo actores exitosos a largo plazo junto con AWS. Pero no somos una empresa enfocada en la competencia.

viernes, 15 de noviembre de 2013

La abuela que asesora a una empresa de Silicon Valley

Justo antes de lanzar su producto más reciente en octubre, la empresa de pagos móviles Square Inc. consultó a Natalie Yellin. Es una de las asesoras de mayor confianza para la compañía, que fue co-lanzada por Jack Dorsey, uno de los fundadores de Twitter Inc. TWTR -1.28% Muchos de los empleados de la cúpula de Square se comunican con ella a diario.
Le pidieron a Yellin que probara Square Cash, el nuevo sistema a través del cual los usuarios pueden transferir dinero por e-mail. Con total confidencialidad, probó el producto varias veces e informó su opinión al equipo de desarrollo de la firma.
Brian Grassadonia
Natalie Yellin junto a su nieto Brian Grassadonia.
Yellin es una periodoncista jubilada y administradora financiera de oficina de 75 años que vive en Detroit. Contra todo pronóstico, se convirtió en una figura de renombre en esta compañía de 600 empleados con sede en San Francisco. "Soy la abuela de Square", dice.
El nieto de Yellin, Brian Grassadonia, trabaja en Square casi desde la creación de la firma en 2009. Grassadonia, de 30 años, supervisó el desarrollo y lanzamiento de Square Cash. Para la prueba inicial del producto que hizo su abuela, le envió al joven US$50 como regalo de cumpleaños.
Yellin tuvo su primera experiencia como la mascota de Square en 2011, cuando perdió la paciencia esperando que Grassadonia le devolviera sus llamadas sobre un viaje familiar al Gran Cañón. Abrió una cuenta en Twitter —con el nombre @grannyny porque es como la llama su nieto (Granny) más sus iniciales (N.Y.)— sólo para conectarse con él. Tuiteó un pedido de tres palabras para que su nieto la llamara, e incluyó el nombre en Twitter de Square junto con el de Grassadonia.
Al incluir el nombre de la empresa en Twitter, @Square, hizo que apareciera en enormes monitores en la oficina de la compañía. Uno de los colegas de Grassadonia vio el tuit y lo reenvió en un e-mail a toda la compañía. "Brian, ¡llama a tu abuela!", decía el asunto del mensaje.
En ese momento, el joven trabajaba en un nuevo proyecto, tras ayudar a supervisar el lanzamiento del primer producto de la empresa: un accesorio que se enchufa a teléfonos inteligentes y le permite a pequeños vendedores aceptar pagos con tarjeta de crédito. Le dijo que estaba demasiado ocupado para ir al Gran Cañón con la familia.
Sin embargo, sus colegas abrieron espacio en su agenda para Granny. "Todos comenzaron a seguirla", dice Grassadonia. "La gente comenzó a acercarse a mí todos los días para decir: 'Acabo de hablar con tu abuela, está muy bien'".
Cuando Grassadonia pasa tiempo sin llamarla, Yellin alerta a su red en Twitter. Su nieto dice que es común que sus colegas le saquen fotos con sus teléfonos y las suban a Twitter, para que las vea su abuela.
Actualmente, Yellin pasa gran parte de su tiempo libre en Twitter, donde ha publicado más de 13.000 mensajes. Tuitea sobre su apoyo a programas de la empresa que buscan promover a las mujeres en empleos tecnológicos. Les envía mensajes de aliento a empleados de marketing de Square que sabe que corren maratones. Comparte recetas con personal de atención al cliente. No recibe un salario de la empresa.
"Tuiteo con sus colegas más que con él", dice Yellin sobre su nieto.
Eso incluye a Dorsey, que tiene 2,5 millones de seguidores en Twitter. Yellin es una de las 1.000 personas que sigue, y llegó a escribirle: "@grannyny amamos a su nieto".
Los mensajes a Granny de Dorsey y otros altos miembros de Square llamaron la atención de muchos de sus seguidores.
Yellin, quien enviudó hace una década, tiene una rutina en los medios sociales. Al levantarse, toma su iPad para comenzar a intercambiar mensajes con un grupo de unas 50 personas. Entre ellos está Marcia Dorsey, la madre de Jack.
Yellin monitorea Internet en busca de menciones de Square. Así encontró a Miguel González, un graduado universitario recién graduado de Houston que viajaba a mercados de agricultores y ferias de artesanías, para promocionar Square ante los vendedores, y luego tuiteaba sobre la experiencia. Yellin comenzó a alentarlo en mensajes privados y públicos a intentar conseguir un empleo en Square.
El año pasado González se entrevistó con ejecutivos de la empresa y fue contratado a tiempo completo. Ahora viaja por el mundo como coordinador de las relaciones con los vendedores de Square. "Por supuesto que Granny me apoyó desde el principio", dice el joven de 29 años. Grassadonia dice que González ahora es un empleado clave, en parte gracias a su abuela. "Lo puso en nuestro radar".
Cuando Yellin visitó San Francisco en junio de 2012, Square le organizó una fiesta de pasteles. Casi 100 personas se acercaron a una sala de reuniones para conocerla y sacarse una foto con ella. "Acabo de conocer a @grannyny. Probablemente sea la visita de una celebridad de Twitter más emocionantes que hayamos tenido. ¿Ashton qué?", tuiteó el ingeniero Eric Manago tras la fiesta. (El actor e inversionista de Square Ashton Kutcher pasó por la oficina ese mismo año).